模式：多元化的組織架構

　　筆者以為，印刷物資公司的經營模式表現為：在組織模式上，組織架構應該扁平化和多元化。成立分公司或者子公司，扁平化的關鍵是要直接面對市場，一線經理要責、權、利統一，能夠具備較大的自主權特別是經營權。多元化就是不要拘泥于一種形式，與其他體制合作或者進行項目合作，都是可選之路，只要有利于企業和市場，能夠產生贏利。運作流程應該方便客戶，方便經營，按照業務內在規律進行流程再造，絕不能把自身的矛盾和不便轉嫁給客戶。

　　價格模式應該摒棄按照進價加管理費的思維。傳統和現有的價格模式是以進價為起點，在此基礎上考慮客戶的承受進行加價。未來的或者需要建立的價格模式是以銷售價格即客戶愿意接受的價格為起點，倒算出進貨價格，當然這種進價生產商要能夠接受，或者你要有能力讓生產商接受。建立這樣的價格思維非常重要，更是對印刷物資公司市場能力的考驗。客戶認可的價格與印刷物資公司的進價無關，他只關心市場價格和他愿意承受的價格，而不管你的進價高低，因此價格模式的關鍵是價格制定的順序。本質上是印刷物資公司的經營能力——對客戶的要價能力和對生產商的索取價格能力。

　　需要說明的是，我們探討價格不能以犧牲其他經營要素為代價，如信用期、應收賬款規模等，不能犧牲風險控制和贏利能力換取價格，這樣的方式不叫模式，更不是應該建立的適應市場的經營模式。

　　相關背景

　　印刷物資公司經營模式變化歷程

　　計劃經濟時代的印刷物資公司主要為教材和圖書供應紙張。機構收支、費用嚴格照文規定。價格模式，進貨按國家規定加收管理費，與成本開支和資金運轉關系不大。該模式一直沿襲到20世紀90年代初期。

　　90年代初至20世紀末

　　隨著紙、油墨等耗材及設備市場開放，印刷物資公司處于下游計劃經濟模式的出版業和上游市場經濟模式的生產商夾擊。組織模式逐步變機關制為職能制，以產品為核心成立經營部。價格模式進高售高，仍加收管理費。此時，有些公司開始關注市場和客戶，并采取市場發展策略從而為以后的改革奠定基礎。

　　21世紀初至今

　　進入21世紀，兩類印刷物資公司經營得較好：一是所處的出版集團有較強的實力和內部調控能力；二是自身能適應市場的變化。

　　在組織模式上，成立了較多的面對一線市場有一定經營自主權分公司或子公司。價格模式是面對市場價格有較大的靈活性，能較好地適應客戶和市場的變化，有的公司財務人員介入進行成本和風險的評估。進貨仍加收管理費率，只是管理費率可根據客戶的不同可變。

　　這段時期，印刷物資公司經歷了兩個突破：一是市場范圍從只對出版業內的客戶發展到面向市場的全部客戶；二是經營品種從紙張、印刷耗材擴大到木漿。少數印刷物資公司銷售規模突破10億元。



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