士氣低落，經營不精。國有書刊印刷企業長期走不出經營困境，職工收入低，在社會上，在家庭中，在親朋好友的圈子里，都會自覺低人一等，工作的積極性、主動性、創造性都會受到影響，對于成本控制、設備維護、材料消耗等操心不夠，甚至漠不關心。而經營者目前仍多維持上級主管部門任命的方式，因為印刷企業效益差，一般來說，系統內其他成員單位的管理精英不愿來，多在印刷企業之間，或者在本企業內部產生，思維模式、經營理念長期“近親繁殖”，創新不足，思想深處自覺不自覺的帶有“當一天和尚撞一天鐘”的意識，經營無戰略，缺乏現代管理理念和方法，管理粗放，跑冒滴漏隨處可見，但熟視無睹，許多中層管理人員沒有整體意識，互相之間溝通、配合不足，特別是一些車間管理人員利用“自主權”，克扣職工、粗暴管理，儼然一方諸侯。
 

　　后勁不足，欲振乏力。近幾年，各地紛紛成立出版集團，國有書刊印刷廠多數劃入出版集團，或成立印刷集團，國有書刊印刷企業技術改造自身資金不足，又難以像以往那樣得到國家大量的資金支持，技改步伐放慢甚至停步不前，而這幾年正是繼上世紀90年代印刷業向“光與電”飛躍之后，向信息化、數字化、網絡化邁進的又一輪革命性技改，三資企業、民營企業爭先恐后引進數字印刷、ctp等先進技術，許多國有書刊印刷廠卻仍然只能把前些年引進、已經接近報廢期的進口機當寶貝。沒有先進的設備和技術、工藝，沒有創新的產品，沒有先進的服務理念，靠什么在市場上去競爭？更為令人擔憂的是，社會上大學生遍地都是，但我們一些國有印刷廠卻在為難以吸引大學生而發愁，長此下去，將會發生技術人才斷檔問題。人員年齡結構也不合理，新進人員少，形不成人才永續培養和使用的自然梯次，同時許多企業實行“一刀切”的提前內退辦法，技術管理骨干大批離崗，員工中30歲以下青工很少，也沒有男55歲、女甚至沒有45歲以上的老職工，40-50歲左右的中年人成為員工主要構成部分，這一現象如再持續下去，后果將非常嚴重。
 

　　面對危機的避“危”就“機”

　　抱定最后一搏的決心和信心。無論是金融危機，還是出版社“事轉企”、退出機制等，對于過有書刊印刷企業來說，并不是挑戰的開始，而是一系列挑戰的繼續。要想從根本上改變國有書刊印刷企業目前經營上的困境，必須要有破釜沉舟的勇氣、背水一戰的決心、拼死一爭的信心。如果再不痛下決心，將會失去咸魚翻身的最后機會。任何觀望、等待、守株待兔的想法和做法，任何僥幸心理，任何幻想，都會動搖軍心，貽誤戰機。
 

　　減負強體，搭上改革車。長期以來，對書刊印刷業的投資，都有國有控股的要求。但就國有印刷企業來說，如果以目前的狀態，想以全部資產吸引戰略投資者，基本沒有什么吸引力。必須首先對自己進行減負強體，治痼疾，療沉疴，尋求和戰略投資者合作的契合點，用好自身資源。比如，這類國有書刊印刷企業的現在經營場所，一般都位于城市的黃金地段，商業價值極高，如能通過土地置換，在用好國家的改革優惠政策基礎上，解決人員負擔、職工分流、技術改造、股份制改造等，將是一個有利于長遠發展的利好選項。已經有一些企業這樣做了，并取得了較好效果，應對其他企業有示范作用。
 

　　花細功夫培元固基。這其實是一個說濫了的話題，但恰恰是國有印刷企業一直沒有得到很好解決的問題。比如說，許多國有書刊企業只知道買最好的設備，引進最先進的技術，但買回來、引進來之后，怎樣發揮這些設備和技術的優勢，怎樣用好這些設備和技術，怎樣與其它設備技術進行匹配或配套引進，卻做很不到位。以前，國有書刊廠的印刷設備是最先進的，但印出的產品卻不是第一流的，三資企業那時的設備不是第一流的，產品卻是第一流的。同樣一臺設備，設備方培訓、指導期間，可以印出好產品，“師傅”一走，就不成了。再比如材料消耗標準，與三資、民營企業相比，目前國有書刊廠的消耗標準本身就寬松，但還常常超耗，雖然超耗有處罰，但個人負擔小頭，企業仍然需要負擔大頭。出了責任質量事故，造成重大損失或聲譽影響，在三資、民營企業，除了嚴格的賠償制度，通常要予以辭退或辭職。但國有廠處理起來卻很難，損失數額小，全賠也許可以做到，但數額巨大時，就下不了手，只能象征性地處罰，對人的處理本身在國有廠就難，要辭退、辭職就難上加難了。這一個個問題如果還不能得到很好解決，在競爭日益激烈的形勢下，不用等別人來打，自己就會把自己拖垮、打敗。現在我國有許多國有企業做得很成功，一個重要原因是在基礎管理上做得很細、很扎實，并持之以恒。國際上一些百年品牌、跨國巨頭，他們的基礎管理之細、之嚴，落實之到位，令人敬服。而我們卻常常說得多，做得少；制度訂的多，真正落實的少；字面嚴格，遇到具體事、具體人，常常就會由于各種因素打折扣。勵志格言中有一句很有名：“如果不是我們自己打敗自己，誰也打不敗我們。”對于目前國有書刊印刷企業調正經營心態、走出困境而言，同樣適用。


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