【CPP114】訊：“外國對中國的了解還太少。所以，我就去美國總部設立‘china day’，進行演講，告訴他們中國有什么特點，有多少個超過100萬人口的城市，市場到底有多大等等。后來，有人看到我就叫‘mr.china’。”

　　1991年的一個夜晚，深圳街頭，剛下飛機的孫振耀坐在一輛疾駛的汽車里，奔向深圳機場擴建項目工地。

　　車窗外，水泥小矮房和零星的大樓矗立在深圳的一角，海風夾裹著腥味，所經之處，一片漆黑。這是中國的改革前沿陣地深圳，也是他就任惠普中國業務總經理后面臨的首個挑戰——他要拿到深圳機場擴建項目的系統訂單。

　　他走進嘈雜工地，在一排臨時板房中，見到了項目負責人。他和對方談得不錯，但這還關系到主管部門民航總局的首肯。最后，這個單子敲定了，孫振耀坦言，這里面的過程不怎么順利。

　　這是20年前的事，但對孫振耀來說，好像就在昨天一樣清晰。

　　“更市場化了。”談到中國商業環境變化時，這位惠普原全球副總裁、中國區總裁、現任海輝軟件（國際）集團執行董事長對《中國周刊》記者說。他說話語速很快，自信滿滿。

　　他在惠普度過了25年職場生涯，在惠普內部輪崗過10個部門，經歷過19個老板。在他任上，中國惠普多年的營業收入均以兩位數的幅度增長。外界評論他是中國本土化最成功的跨國公司職業經理人之一。

　　不過，孫振耀說，“不是每個老板都喜歡我，但是我交成績單。我有個dna理論，就是delivery number always，永遠用數據說話。”

　　來到大陸19年，他仍說著臺灣味道的普通話，但跟他初來乍到大陸時相比，用海輝集團一位高級副總裁劉鵬的話說，現在，相信誰也不會把他僅僅當成一個臺灣人，因為他太了解整個中國了。

　　以下是孫振耀的自述：

　　·特殊的中國市場·

　　我1982年就加入惠普了，1991年由中國臺灣惠普公司調派大陸，被任命為中國惠普有限公司計算機系統事業部總經理，算是單槍匹馬進入內地。北京那時還沒三環呢，遠不如現在這么繁華。

　　之前，在臺灣分公司，我一天之內可以從臺北到高雄，工作節奏很快。但是一到北京，有人報告我，一個銷售員去了東北一個禮拜還沒回來，我就快要瘋了。要知道，東北三省任何一個省都比臺灣面積大，而他一個人負責三個省平裝無線膠訂聯動線裝機量調查，這在我來之前是不可想象的事情。臺灣的銷售員可都細分到各地區的郵編了。

　　派出去了，他的情況我們也沒法及時交流，那時候長途電話很貴，又沒有手機，溝通起來很不方便。

　　同樣的情況，我還記得一次。那是在東莞，我遇到一個銷售員，他駐守在那里，一個月沒回家了。我問，為什么不回家？他說，振耀，不行呀，我要是一回家，可能合同就被別家簽掉了。當時他就在客戶旁邊，怕通訊條件不好，有什么問題出現后，他無法及時處理。

　　這就是當時我面臨的情況，中國的市場大而復雜，資源太分散，通訊條件又有限，對我而言是很新也是很有意思的挑戰。我只好把中國“隔江而治”，以長江為界劃分為兩個平行的市場，組織機構相重合。后來發現不行，劃分為四個區、五個區，最后是九個區，然后再細分管理。

　　最早，從it行業來說，中國市場購買產品是中央和地方共同協調的結果。比如九十年代初期，購買進口電子產品需要國家相關部委批文。企業購買產品是按照計劃行事。賣給客戶一臺惠普電腦，需要外經貿部和電子信息產業部的批文。有時候，經過一個漫長的溝通階段跟客戶達成了意向，但是有可能會因為“進口指標”問題，一樁生意就此擱淺。所以，我們作為產品供應商就必須有人跟政府溝通，找批文，也有人負責和地方企業溝通。

　　這樣，我對中國惠普的組織結構不斷調整。但總部對中國市場的決策模式就很難理解。

　　而你又知道，跨國公司是非常成熟的大公司，所謂全球化公司就是全球一體化，好像兩點之間，從開頭到結尾，甚至中間怎么走路都規定好了。各種組織架構、工作方法都有一套成型的操作細則。比如美國市場，就是點對點的溝通，廠家和廠家之間商定就可以了，總部就是以美國模式來假設中國模式。

　　顯然，把中國市場的特點告訴總部，爭取有中國特色的本土化方式，讓總部支持我的工作就成了最重要的事情。我認為和總部的良好溝通是跨國公司本土化的最大挑戰。

　　·和總部溝通的挑戰·

　　以財務支持為例，中國市場的發展非�？�，就需要更多的投資。過去惠普美國總部通常是，你的預期多高，就給你多少資源。這在一個靜態的環境里面，或者是預設性很高的環境里，是合理的。但是中國的成長性是很難預估的，可能是90%《中國印刷藍皮書》，也可能是200%，是非常規的成長。

　　我必須要跟總部說，把錢先拿出來，先做投資然后再等著不確定性的結果。我如果不這么做，跟著總部的計劃走，那中國市場就會落后于其他公司。

　　光是讓老板多投資這一個想法，我就跟總部溝通了很長一段時間，老板最后對我說，你來美國做個報告吧。

　　1993年，我拎著包去美國，走之前準備了8張圖紙。那個時候還沒有ppt，每一張都是用紙筆畫出來。老板只給我15分鐘，我必須把每張圖紙講解的時間精確到分秒，才能確保最后留下五分鐘時間來回答老板的提問。于是，在酒店，我就看著表反復練習。到了總部，幾個惠普的高層就坐在下面聽我報告，我講完后見沒有動靜，就下來了。老板說，你怎么還沒有拿到訂單就下來了？我這才返回，重新面對五分鐘的提問。

　　高層大多數表示，一年的預算已經做完了，沒有多余的資金來支持我，只有一個法國人例外。我還記得那個人的名字，就是這筆錢，讓我們啟動了“中國焦點計劃”，以后連續幾年，中國的業績增長超過70%。

　　這件事讓我意識到溝通的重要性。外國對中國的了解還太少。所以我就去美國總部設立“china day”，進行演講，歡迎對中國有興趣的惠普同事來聽供水/潤版，告訴他們中國有什么特點，有多少個超過100萬人口的城市，市場到底有多大等等。后來，有人看到我就叫我“mr.china”。

　　中國市場發展起來之后，總部對惠普中國的重視程度就加大了，主動來中國考察。溝通的次數就更頻繁。他們也不會總是問我，振耀，你為什么要做這樣的決策了。

　　現在，我在海輝集團擔任執行董事長，我們給企業做軟件外包服務。我所在的北京公司就等于是總部，還有日本、美國、新加坡等分公司。由于有跨國公司的經驗，我會將心比心，不會要求日本、美國海輝部門復制海輝中國的模式，而是根據他們各地市場的特點來制定不同的方案。

　　·變與不變·

　　很久之前，一些中國企業買產品是不講性價比的，他們買產品的花費是計劃，100萬元就是100萬元，不用省下50萬元。今天，中國企業全都講性價比了，要花更少的錢買更多的價值，能夠多省一毛是一毛。

　　中國企業和中國的商業環境越來越市場化，這是我這些年來的感悟。隨著中國加入wto，國家采購法出臺，國家采購中心出現，政府整個決策的流程不再是封閉的，而是更公開透明了。政府對于企業的指導性的意見也越來越少，中國市場化的程度越來越高。中國市場跟其他海外的市場同質化程度也在提高。

　　唯一一點沒有變化，便是中國商業環境中對人的信任，這點仍然至關重要。我現在在海輝集團的一位同事，他在美國工作了很久，然后回到中國內地工作，我問他有什么體會。他說，在美國，客戶會問公司的流程、機制問題。但在中國，客戶會問，某某人是不是在你們公司。如果這人從a公司跳槽到b公司，那么他原來的業務也可能就帶走了。中國的商業環境里更重視人脈，這可能在一段時間里不會改變。

　　·“與時俱進”·

　　我喜歡一個詞叫做與時俱進。不斷學習、調整，適應變化的環境。這些年，就是不斷挑戰與改變的過程。我從臺灣過來，要學習本地人的思維方式和習慣。剛來時，我常講錯話。有一次在四川，惠普給當地一個學校捐助了一個電腦教室，我去說了幾句話。捐贈儀式后的聚餐上，當地的領導問我，孫總你很年輕，多大年紀了？我當時四十多歲了。他提了點我說話要注意的措辭。

　　就連風俗習慣，我也要重新學習。比如喝酒，臺灣的習慣是我請客，請貴賓坐主位。但大陸不是這樣，是主人坐主位，客人坐主人的右邊。我常搞混，一進去就坐錯位子。從1991年到現在，我在大陸生活了快20年，孩子們在這里長大。我老大還娶了大陸的兒媳婦，現在，我的同事們也不會認為我只是臺灣人。




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