二是我們的PCB（電路板），2004年開始做，現在已經是國內最大的PCB企業。方正的PCB事業部下屬7個工廠，其中5個工廠的一把手是外籍人士，有以色列的、臺灣的、美國的。我們是國內唯一一家走進集成電路的生產設計的IT廠商，我認為這是件很偉大的事情，因為我們真的在從中國制造走向了中國創造，而且取得了成功。能夠組織運用這些國際化人才，自主研發、設計，是方正國際化的另一個標志點。

　　三是方正在金融領域的探索。方正集團是中國少有的幾乎擁有全金融牌照的企業集團，我們跟瑞士信貸、富邦金控、東亞銀行等世界級金融企業都有合作，雖然國家規定外資在金融機構的控股不能超過三分之一，但我們能把CEO的位置讓給他們做，為的是引進世界級的管理。我們沒有去盲目的外出收購，但在通過引入機制潛移默化的做。比如瑞信方正，我們合作之緊密，已經到了對接雙方數據庫的程度，要知道全球化的關鍵其實是流程、系統和表單的全球一致性，而我們所做的這件事差不多是在國內金融行業中唯一一家基本實現這一點的。

　　所以我們的全球化，是盯著一些核心點在做事情，先練好內功，感覺自己成熟了再跟世界級企業合作，提升管理水平。

　　《中國企業家》：您認為中國企業走出去的最大制約是什么？

　　李友：企業是否有一個完善的人力資源體系。以人力資源為核心的組織模型是最健康的，而不是以資本或研發為核心。一個中國企業能不能走出去，不是看它現在或者未來能賺多少錢，而是要看他的人力資源是否成體系。一個健全的體系，在風險控制、激勵機制上都會產生極其重要的作用，反之機制會不停把人才趕走。

　　《中國企業家》：您在方正高層工作超過十年，在CEO的位置上也有八年了，什么是您最得意的成績？

　　李友：建立了一套確保方正長期發展的人力資源體系，這套體系我自認為在整個中國企業中也是最前沿的。就拿集團總部來說，方正員工超過30000人，下屬5個產業集團，子公司80多家，但集團總部只有190多人，其中司機近20人，集團助理總裁以上級別的干部21人，另外還有一個信息化管理部門，有50多人，剩下100多人分布在十個部門，是真正的執行層，保證了遍布全國乃至全球的方正機構的正常運轉。不能說里面這些人都無可取代，而是因為方正已經具備了極其強大的人力資源體系，每個人都清楚自己在體系中的位置，考核的尺子公開透明的掛在那里，尺子在不斷完善。

　　方正改制7年來，取得了豐碩成果，背后的支持就是方正在人力資源、干部管理方面的創新，也為方正未來的增長提供了非常健康的保障。我們的人力資源管理，已經正式寫入清華大學商學院教案。哈佛大學也正在跟我簽協議，對方正的人力資源模式進行調研.方正是中國唯一的在人力資源、干部管理方面被納入世界頂級學府教材加以研究的企業。


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