印刷企業:走“小巨人”之路 做500年企業
2011-09-16 09:30 來源：慧聰印刷網 責編：江佳
- 摘要：
- “做大做強”，這是很多印刷企業的夢想，也是很多企業家的夢想。但在現實中，更多的企業規模的確在不斷地擴大，但是規模“做大”的同時，企業離“做強”的目標卻始終差距遙遠。企業依然無法擺脫激烈的競爭環境，擺脫不了低價競爭的紅海，唯一改變的，只是競爭對手由原來的量級，換成了一批規模更大的企業。
【CPP114】訊：“做大做強”，這是很多印刷企業的夢想，也是很多企業家的夢想。但在現實中，更多的企業規模的確在不斷地擴大，但是規模“做大”的同時，企業離“做強”的目標卻始終差距遙遠。絕大多數企業即便是規模擴大了，企業依然無法擺脫激烈的競爭環境，擺脫不了低價競爭的紅海，唯一改變的，只是競爭對手由原來的量級，換成了一批規模更大的企業。印刷企業究竟怎樣才能擺脫這種尷尬的局面呢？
再談小巨人發展之路
在之前發表的《從東京大轟炸看做專做精的企業發展道路》一文中，筆者提到了日本的“小巨人”發展戰略。這種發展戰略對于印刷企業來說非常值得借鑒，但是走起來卻并不簡單。
其實，在不少人的內心中，對于“小巨人”的提法有著強烈的抵觸情緒。特別是一提“小”字就讓人覺得不舒服。這里面其實存在著一個誤區。“小巨人”企業其實是“小”與“巨人”的綜合體，“小”是相對的。“小巨人”企業與全球500強企業這樣體量的巨型企業集團相比肯定是規模小很多。但是，如果能夠稱為“小巨人”企業，那么在同行業中，這樣的企業一定是規模足夠大的，是同業中的“巨人”。
例如，對于很多人來說，可能從來沒有聽說過“Wurth”這個名字，但是在螺絲生產行業，這個企業卻是全世界銷售額最高。又如日本的藝卓公司（EIZO），或許只有專業的圖像設計人士才會知道它，但它卻始終占據著高端顯示器市場的頭把交椅。在中國印刷行業影響力風生水起的雅昌集團，但就營業額而言肯定無法與很多國內的印刷企業相比，可單就拍賣圖錄這個產品而言，它卻是絕對的壟斷者。在標簽領域，就在東莞有一家名為SML集團東莞東興商標織繡有限公司的企業，如果不是因為工作的關系，筆者也很難知道這樣一家企業，可有多少人知道，這個沒有太大名氣的企業，卻是全球最大的織嘜標簽生產企業。
從這些例子不難看出，“小巨人”企業其實并不小，在自己服務的領域中，“小巨人”企業更像符合“巨人”的特征，而沒有“小”的感覺。也正因如此，那些“小巨人”型企業中的佼佼者，又被大家冠以“隱形冠軍”的稱號。
做“小巨人”企業的前提是做專業
很久以前采訪時任北大方正集團副總裁的姚秀琛先生，他提到方正在發展過程中曾經遇到過危機。當時正是國內盛行多元化發展的時期，北大方正也是四面出擊、什么都做，從本行的軟件到外延的設備，再到房地產、酒店……用姚秀琛先生的話說就是有點“忘乎所以”。姚秀琛先生總結其結果時用了一句很精辟的話，叫做“伸著手指頭抓，最后什么也抓不到。”之后，重新回到自己的老本行——中文處理、軟件開發上，北大方正才又恢復了元氣和發展的活力�，F在與方正的人溝通，他們也依然承認，時任方正集團涉及的面很廣，很多領域的產值也不低，但是企業真正核心的部分依然是中文處理系統和軟件開發。從這個意義上，方正集團中的方正電子其實就是一個中文處理領域的“小巨人”企業，這也是方正最為專業的核心。
任何一個企業，要走“小巨人”發展的道路，先做專業是必然的。只有真正專注于某個領域，企業才有可能在這個領域積累更多的經驗，也才可能對相應的領域有更深入的理解。不做專、難做精，收起“宏大的理想”、聚焦專業領域，企業才可能沿著“小巨人”的方向發展和前進。
做專的概念并不狹隘
這里提到的專業，不是狹隘到具體的工藝，而是以產品為導向的，而且這種產品導向需要有一定的寬度。在保·伯林翰著作、被奉為“小巨人”戰略圣經的《小巨人》一書中，保·伯林翰舉了幾個例子，包括專門“給餐廳和賓館做洗碗機”的Winterhalter公司、占據世界魚類產品加工機械90%的市場的Baader、占有世界節水過濾器85%市場的Brita，這些企業無疑是做專業的典范，而這種專業的概念并非狹隘到某個具體的工藝上面，他們涉足的是一個產品領域，是對整個產品領域的深入研究�，F在的“小巨人”企業固然有Wurth公司這樣只做螺絲的企業，但是更多的企業產品會更寬泛。而即便是Wurth公司，如果把螺絲做成系列，做成可以滿足所有領域的需求，那也是一項龐大的系統工程，絕非產品表面看上去那么簡單。
中國印刷行業公認的“小巨人”企業——雅昌集團，拍賣圖錄是其核心產品，以這個核心為導向，雅昌集團在前期攝影、設計、排版、印刷工藝、印刷材料、印后加工、數據庫、知識產權管理等一系列的領域都進行了深入的鉆研，這同樣是一個系統工程，而不是狹隘的“專業”概念。
做“小巨人”企業需要強大的創新能力支持
幾年前，在日本參觀藝卓公司，給筆者留下深刻印象的，不是藝卓公司的生產線，而是藝卓公司的研發力量。藝卓公司的總部有兩棟大樓，一新一舊、一高一低。其中新的、高的建筑是藝卓的研發中心，是不讓參觀的；舊的、矮的建筑是生產部門，是藝卓公司允許參觀的。而在這生產大樓里，也有不少屬于研發部門的地盤，真正的生產線，其實只占據了生產大樓的兩層。據藝卓公司陪同參觀的工作人員介紹，藝卓的研發團隊人數也比顯示器組裝生產的人數更多。這樣的研發投入，對于很多國內企業而言是無法想象的。也正是在巨大的研發投入的保證下，使得藝卓成為全球領先的顯示器制造商，使得藝卓成為顯示器這個小領域的“絕對領導者”。
對于Baader、Brita、Wurth這樣的企業，我們或許無從知道這些企業科研與生產的人員比例，但是有一個數字可以說明科研對于“小巨人”企業的重要。根據一項統計，在全球500強企業中，西門子是人均擁有專利數最高的公司，大約每百位員工擁有10項專利；而一些頂級的“小巨人”企業，每百位員工擁有大概30～35項專利，是大公司水平的3～5倍！
而產品創新還不是“小巨人”公司惟一的創新點，更多的企業還在流程的創新、服務的創新方面。依靠強大的創新能力，依靠不斷的創新，“小巨人”企業才能夠從平庸走向神奇。
走“小巨人”發展道路，或許企業無法成為500強企業，但是一定可以成為500年企業！
再談小巨人發展之路
在之前發表的《從東京大轟炸看做專做精的企業發展道路》一文中，筆者提到了日本的“小巨人”發展戰略。這種發展戰略對于印刷企業來說非常值得借鑒，但是走起來卻并不簡單。
其實，在不少人的內心中，對于“小巨人”的提法有著強烈的抵觸情緒。特別是一提“小”字就讓人覺得不舒服。這里面其實存在著一個誤區。“小巨人”企業其實是“小”與“巨人”的綜合體，“小”是相對的。“小巨人”企業與全球500強企業這樣體量的巨型企業集團相比肯定是規模小很多。但是，如果能夠稱為“小巨人”企業，那么在同行業中，這樣的企業一定是規模足夠大的，是同業中的“巨人”。
例如，對于很多人來說，可能從來沒有聽說過“Wurth”這個名字，但是在螺絲生產行業，這個企業卻是全世界銷售額最高。又如日本的藝卓公司（EIZO），或許只有專業的圖像設計人士才會知道它，但它卻始終占據著高端顯示器市場的頭把交椅。在中國印刷行業影響力風生水起的雅昌集團，但就營業額而言肯定無法與很多國內的印刷企業相比，可單就拍賣圖錄這個產品而言，它卻是絕對的壟斷者。在標簽領域，就在東莞有一家名為SML集團東莞東興商標織繡有限公司的企業，如果不是因為工作的關系，筆者也很難知道這樣一家企業，可有多少人知道，這個沒有太大名氣的企業，卻是全球最大的織嘜標簽生產企業。
從這些例子不難看出，“小巨人”企業其實并不小，在自己服務的領域中，“小巨人”企業更像符合“巨人”的特征，而沒有“小”的感覺。也正因如此，那些“小巨人”型企業中的佼佼者，又被大家冠以“隱形冠軍”的稱號。
做“小巨人”企業的前提是做專業
很久以前采訪時任北大方正集團副總裁的姚秀琛先生，他提到方正在發展過程中曾經遇到過危機。當時正是國內盛行多元化發展的時期，北大方正也是四面出擊、什么都做，從本行的軟件到外延的設備，再到房地產、酒店……用姚秀琛先生的話說就是有點“忘乎所以”。姚秀琛先生總結其結果時用了一句很精辟的話，叫做“伸著手指頭抓，最后什么也抓不到。”之后，重新回到自己的老本行——中文處理、軟件開發上，北大方正才又恢復了元氣和發展的活力�，F在與方正的人溝通，他們也依然承認，時任方正集團涉及的面很廣，很多領域的產值也不低，但是企業真正核心的部分依然是中文處理系統和軟件開發。從這個意義上，方正集團中的方正電子其實就是一個中文處理領域的“小巨人”企業，這也是方正最為專業的核心。
任何一個企業，要走“小巨人”發展的道路，先做專業是必然的。只有真正專注于某個領域，企業才有可能在這個領域積累更多的經驗，也才可能對相應的領域有更深入的理解。不做專、難做精，收起“宏大的理想”、聚焦專業領域，企業才可能沿著“小巨人”的方向發展和前進。
做專的概念并不狹隘
這里提到的專業，不是狹隘到具體的工藝，而是以產品為導向的，而且這種產品導向需要有一定的寬度。在保·伯林翰著作、被奉為“小巨人”戰略圣經的《小巨人》一書中，保·伯林翰舉了幾個例子，包括專門“給餐廳和賓館做洗碗機”的Winterhalter公司、占據世界魚類產品加工機械90%的市場的Baader、占有世界節水過濾器85%市場的Brita，這些企業無疑是做專業的典范，而這種專業的概念并非狹隘到某個具體的工藝上面，他們涉足的是一個產品領域，是對整個產品領域的深入研究�，F在的“小巨人”企業固然有Wurth公司這樣只做螺絲的企業，但是更多的企業產品會更寬泛。而即便是Wurth公司，如果把螺絲做成系列，做成可以滿足所有領域的需求，那也是一項龐大的系統工程，絕非產品表面看上去那么簡單。
中國印刷行業公認的“小巨人”企業——雅昌集團，拍賣圖錄是其核心產品，以這個核心為導向，雅昌集團在前期攝影、設計、排版、印刷工藝、印刷材料、印后加工、數據庫、知識產權管理等一系列的領域都進行了深入的鉆研，這同樣是一個系統工程，而不是狹隘的“專業”概念。
做“小巨人”企業需要強大的創新能力支持
幾年前，在日本參觀藝卓公司，給筆者留下深刻印象的，不是藝卓公司的生產線，而是藝卓公司的研發力量。藝卓公司的總部有兩棟大樓，一新一舊、一高一低。其中新的、高的建筑是藝卓的研發中心，是不讓參觀的；舊的、矮的建筑是生產部門，是藝卓公司允許參觀的。而在這生產大樓里，也有不少屬于研發部門的地盤，真正的生產線，其實只占據了生產大樓的兩層。據藝卓公司陪同參觀的工作人員介紹，藝卓的研發團隊人數也比顯示器組裝生產的人數更多。這樣的研發投入，對于很多國內企業而言是無法想象的。也正是在巨大的研發投入的保證下，使得藝卓成為全球領先的顯示器制造商，使得藝卓成為顯示器這個小領域的“絕對領導者”。
對于Baader、Brita、Wurth這樣的企業，我們或許無從知道這些企業科研與生產的人員比例，但是有一個數字可以說明科研對于“小巨人”企業的重要。根據一項統計，在全球500強企業中，西門子是人均擁有專利數最高的公司，大約每百位員工擁有10項專利；而一些頂級的“小巨人”企業，每百位員工擁有大概30～35項專利，是大公司水平的3～5倍！
而產品創新還不是“小巨人”公司惟一的創新點，更多的企業還在流程的創新、服務的創新方面。依靠強大的創新能力，依靠不斷的創新，“小巨人”企業才能夠從平庸走向神奇。
走“小巨人”發展道路，或許企業無法成為500強企業，但是一定可以成為500年企業！
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