當初文匯和新民整合時，似乎走的就是這條路。當年文匯和新民雙方合并后，成為國內最大的報業集團，在發行量上與廣告收入上乃至隊伍上都一躍而成為報業集團中的冠軍，甚至合并后“逆潮流”提高報紙定價。
　　
　　但是規模大了就一定能帶來規模經濟嗎?不一定。如今已不是規模的問題這么簡單，也不是“大”了就有優勢了。一個不爭的事實是，不管如何整合，都逃避不了如何在新媒體大環境下長期生存這個問題。如果合并后的報業集團仍找不到新媒體轉型的路子，還固守傳統業務，找不到新媒體方面的盈利之道或其他增長突破口，那將仍面臨著再次陷入困境的危機。
　　
　　或許浙江報業集團的新媒體之路可以會給點什么啟示。浙報集團2013年上半年的凈利潤同比增長50%~60%，公司凈利潤增長超預期的主要因素來自新業務：收購的邊鋒網絡和浩方在線。其旗下的棋牌、三國殺等游戲增長超預期是帶動公司業績增長的主要因素。
　　
　　但已經被當成“傳統報業向新媒體轉型成功”模范的浙報集團的“跨界整合”之路并不一定適合所有報業轉型。因為，本身的媒體內部結構的不同，業務范圍的不同，媒體屬性的不同，等等都需要報業集團本身摸索適合自己的新媒體轉型發展之路。因此，修補式的整合或許仍抵擋不了新媒體的殺傷力。
　　
　　報業投資新媒體的“瞻前顧后”
　　
　　國內報業對于發展新媒體的決心是有的，但是，在其執行和運作環節總是“瞻前顧后”，比如資金投入和運作機制上就與互聯網新媒體有很大的不同。中國傳媒大學《媒介》雜志就對這一問題進行過資料研究，結果顯示，互聯網新媒體在資金運作和投入上很大膽，資金多來源于商業投資人，而傳統報業對新媒體的資金投入多來源于報業集團為代表的政府主體。
　　
　　這就造成了基因上的差異：互聯網新媒體不在乎企業當下的盈虧，而注重資本的增值和未來的上市，退出機制也比較自由，所以風險大收入也高，投資人與投資公司公擔風險，允許投資失敗;而報業投資新媒體會控制前期的投入，追求短期收益，極力控制風險，以獲得穩定回報，不愿意承擔失敗的風險。
　　
　　另外，在利益分配機制上，互聯網新媒體的投資一旦成功，團隊將獲得高額回報，而傳統報業投資新媒體的收益回報，沿用事業單位收入分配，關鍵崗位和人才缺乏高薪回報。
　　
　　通過以上分析，可以看出，傳統報業既想在新媒體潮流中盡快轉型找到生存之道，但面對新環境的不確定又放不開步子，不敢大膽嘗試。即便嘗試了，可能也沒有完全找到方向。在如此變幻莫測的市場環境下，中國報業在數字化轉型道路上的焦慮和困頓已經人盡皆知了。