國內最大民營書店重組失敗 創始人轉行電子閱讀
2013-12-06 09:17 來源：21世紀經濟報道 責編：江佳
- 摘要：
- 12月2日，開銳創富投資有限公司CEO創始人勞莘向21世紀經濟報道記者證實，盡管曾經祭出“90天”重組計劃，但最終還是未找到合適注資人，光合作用書房的重組宣告失敗。
【CPP114】訊：一場轟轟烈烈的拯救國內最大民營書店光合作用的計劃，已悄然停止。
12月2日，開銳創富投資有限公司CEO創始人勞莘向21世紀經濟報道記者證實，盡管曾經祭出“90天”重組計劃，但最終還是未找到合適注資人，光合作用書房的重組宣告失敗。
勞莘還透露，光合作用創始人孫池已關閉其旗下所有門店，轉型幫朋友做電子閱讀領域。這意味著，國內最大民營書店也未能擺脫行業整體走向落寞的歷史趨勢，以倒閉潦草收場。
風光不再
1995年，學工商管理出身的孫池，在廈門成立光合作用文化傳播有限公司，創辦陽光書房，主營業務則為書刊、電子出版物零售及批發團購等業務，并一度成為沃爾瑪在全國范圍內的圖書專業供應商，公司員工最多時達400多人。
2000年，孫池將陽光書房升級為“光合作用書房”，與當時大多數書店不同的是，其在書店中增設悅讀咖啡館，倡導“悅讀”概念，這種在當時創新的模式，讓光合作用名聲大震。此后，孫池在廈門中心商業街的中山路上，開設一家達2300多平方米的旗艦店，并將光合作用模式復制到省內和省外的北京、上海等城市。高峰期時，光合作用書房在全國門店達到40多家，營收超過億元，成為國內規模最大的民營書店，甚至在多個場合代表中國出席一些國際圖書業峰會。
但好景不長。進入到21世紀后，隨著互聯網的普及、網上書店和電子書的陸續出現，給傳統書店行業帶來極大沖擊。
光合作用也沒有逃離這個行業“魔咒”。
孫池曾對記者坦言，早在2007年前后，公司就陸續出現業績下滑、成本攀升、毛利陡降等情況，資金周轉速度極慢。為此，孫池還先后拖欠了諸多供應商的供貨款，資金鏈驟然繃緊。
突圍不利
面對這種行業沖擊，孫池曾計劃改變商業模式突圍。
“孫池曾經投資500萬元左右，將位于廈門中山路的旗艦店重新裝修，縮減圖書比例，并增設咖啡、小工藝品、文具等無價簽商品，希望以此打破傳統圖書業績下滑的尷尬。”勞莘透露，但遺憾的是，此前光合作用的核心客戶群大都是有一定消費力的白領或高收入人群，而其賺錢的門店則大都位于一些新商圈，比如位于廈門新光百貨、萬達廣場等的光合作用是其盈利能力最強的門店，其在旗艦店的投入，成本難以收回，且其當時選擇的咖啡和其他商品的目標消費群則是消費力相對較弱的學生階層，這與其核心客戶群的需求不太匹配。
“孫池還曾投資600多萬元開設網上書城，但最終仍然沒有成功。”此舉并未改變光合作用的命運，光合作用的虧損仍在加劇。
最后一根稻草出現在2011年10月。“當時，國內正在舉辦一個圖書業的展覽會，一些參會供應商聽說光合作用資金出現問題后，集體到光合作用的門店去‘搶書’。”一位全程參與光合作用重組人士對21世紀經濟報道記者回憶，集體的擠兌讓光合作用本來就繃得緊緊的資金鏈正式斷裂。孫池不得不讓公司高管暫時辭職，并將旗下門店陸續暫時關閉。
12月2日，開銳創富投資有限公司CEO創始人勞莘向21世紀經濟報道記者證實，盡管曾經祭出“90天”重組計劃，但最終還是未找到合適注資人，光合作用書房的重組宣告失敗。
勞莘還透露，光合作用創始人孫池已關閉其旗下所有門店，轉型幫朋友做電子閱讀領域。這意味著，國內最大民營書店也未能擺脫行業整體走向落寞的歷史趨勢，以倒閉潦草收場。
風光不再
1995年，學工商管理出身的孫池，在廈門成立光合作用文化傳播有限公司，創辦陽光書房，主營業務則為書刊、電子出版物零售及批發團購等業務，并一度成為沃爾瑪在全國范圍內的圖書專業供應商，公司員工最多時達400多人。
2000年，孫池將陽光書房升級為“光合作用書房”，與當時大多數書店不同的是，其在書店中增設悅讀咖啡館，倡導“悅讀”概念，這種在當時創新的模式，讓光合作用名聲大震。此后，孫池在廈門中心商業街的中山路上，開設一家達2300多平方米的旗艦店，并將光合作用模式復制到省內和省外的北京、上海等城市。高峰期時，光合作用書房在全國門店達到40多家，營收超過億元，成為國內規模最大的民營書店，甚至在多個場合代表中國出席一些國際圖書業峰會。
但好景不長。進入到21世紀后，隨著互聯網的普及、網上書店和電子書的陸續出現，給傳統書店行業帶來極大沖擊。
光合作用也沒有逃離這個行業“魔咒”。
孫池曾對記者坦言，早在2007年前后，公司就陸續出現業績下滑、成本攀升、毛利陡降等情況，資金周轉速度極慢。為此，孫池還先后拖欠了諸多供應商的供貨款，資金鏈驟然繃緊。
突圍不利
面對這種行業沖擊，孫池曾計劃改變商業模式突圍。
“孫池曾經投資500萬元左右，將位于廈門中山路的旗艦店重新裝修，縮減圖書比例，并增設咖啡、小工藝品、文具等無價簽商品，希望以此打破傳統圖書業績下滑的尷尬。”勞莘透露，但遺憾的是，此前光合作用的核心客戶群大都是有一定消費力的白領或高收入人群，而其賺錢的門店則大都位于一些新商圈，比如位于廈門新光百貨、萬達廣場等的光合作用是其盈利能力最強的門店，其在旗艦店的投入，成本難以收回，且其當時選擇的咖啡和其他商品的目標消費群則是消費力相對較弱的學生階層，這與其核心客戶群的需求不太匹配。
“孫池還曾投資600多萬元開設網上書城，但最終仍然沒有成功。”此舉并未改變光合作用的命運，光合作用的虧損仍在加劇。
最后一根稻草出現在2011年10月。“當時，國內正在舉辦一個圖書業的展覽會，一些參會供應商聽說光合作用資金出現問題后，集體到光合作用的門店去‘搶書’。”一位全程參與光合作用重組人士對21世紀經濟報道記者回憶，集體的擠兌讓光合作用本來就繃得緊緊的資金鏈正式斷裂。孫池不得不讓公司高管暫時辭職，并將旗下門店陸續暫時關閉。
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