和眾多的消費品企業相比，中國工業品企業的營銷問題一直沒有得到相應的重視，后者在數量上其實遠遠超過前者，但就品牌知名度而言，實在是屈指可數。

在這些企業的心目中，工業品營銷一直等同于“關系營銷”和“灰色營銷”，如果想讓客戶看中，好象除了請客吃飯、送禮回扣之外，沒有其它手段。因此，中國的工業品企業在營銷手段上的落后，已經極大的影響了工業品企業的未來發展。

對比國外同樣的工業品企業來看，至少有兩個例子值得我們借鑒、學習和思考。一個是ＩＴ行業的Intel公司，一個是包裝材料行業中的利樂集團。對于Intel，大家更多的是簡單地將它當成高科技企業看待，認為它是在技術驅動營銷，對客戶（計算機廠家）產生直接影響，而忽略了它在營銷推廣和品牌塑造上的成功。

利樂呢？大家又因為它身處包裝材料行業，而對它有些輕視。除了在行業中以及它的直接應用客戶中比較多地知道它的赫赫威名之外，許多企業對它的成功其實并不了解。

事實上，利樂集團已經是全球最大的飲料紙包裝生產商之一。在中國，蒙牛、伊利、娃哈哈、匯源、王老吉等知名品牌都先后選用了利樂作為紙包裝的供應商，而且在中國，利樂集團在同行中還基本上沒有遇到有力的競爭對手，已經處于壟斷地位。單單說蒙牛、伊利吧，它們的主力品種――常溫牛奶產品，都是１００％選用利樂包裝，由此可見它是何等的厲害。

作為蒙牛、伊利、王老吉這樣的優質客戶，可以想象有多少包裝廠家想要成為它的供應商，為什么這樣的好事偏偏落在利樂公司頭上呢？而且蒙牛、伊利作為直接的競爭對手，都并不忌諱同樣跟它進行合作，它憑什么能對客戶產生這樣大的影響力呢？

在ＣＢＣＴ看來，利樂的成功之道主要有以下幾點：

首先：重視品牌營銷。

與一般的工業品企業不同，盡管利樂在技術上也有相當的強勢地位，但它對品牌的建設更加重視。從2005年開始，利樂集團通過“利樂，保護好品質”的健康訴求成功打響品牌第一戰，它不甘心做幕后英雄，在中國市場尤其注意品牌形象建設。2006年開始，利樂又通過嘗試“品牌聯合推廣模式”為品牌進行提升取得了不錯的成效。利樂品牌在中國包裝市場已經形成相當強大的影響力。

這和當年Intel的品牌策略幾乎如出一轍。上個世紀90年代初期，Intel公司憑借一項“IntelInside”計劃，讓當時面臨重壓的Intel公司迅速崛起，成為全球第一大CPU芯片供應商。如今，利樂推出的這這種“品牌聯合推廣模式”與“IntelInside”計劃有著驚人的相似�？梢韵胂�，如果有一天利樂成為全球第一大包裝材料供應商，也不是不可能。

其次，率先轉換身份，贏得主動。

現在的利樂集團，從來不將自己看作一個單純的一個供應商的身份，而是將自己的定位在在“企業服務商”這個角度。在利樂公司看來，“利樂提供給客戶的是生意的解決方案，而不僅僅是設備或者包材，甚至不僅僅是服務。”

當年，在牛根生剛剛創立蒙牛時，利樂正是利用這一身份轉換為蒙牛的發展幫上了大忙。它在中國市場的負責人去找牛根生，但并不是直接談包裝材料采購問題，而是跟在蒙牛創業的角度上，幫助他們規劃工廠、生產線和新產品等一攬子發展計劃，最后通過分析鎖定在常溫液態奶這個項目上，讓蒙牛的發展模式完全不同于伊利，獲得了全新的市場機會，也同樣讓自己獲得了蒙牛這個穩定的大客戶。

一個只會推銷自己產品的企業，和一個可以更多地站在客戶的立場上提供解決方案幫助的企業，哪一個更受歡迎呢？答案是不言而喻的。在今天越來越競爭激烈的市場上，客戶對供應商的要求已經越來越高，一旦供應商能創造這種價值，則客戶的依賴性也會越來越強。毫無疑問，這是最有前景的發展機會。

第三，率先向消費者“示愛”，創造更大的市場影響力。

當年Intel花費數億美元在全球打響“Intelinside”戰役時，許多人都以為是Intel公司頭腦發暈的舉動。直到后來，消費者在終端選電腦首先看有沒有Intel芯片，甚至將Intel芯片當成電腦先進不先進的標準時，競爭對手才恍然大悟。

Intel無疑是聰明的。它并僅僅滿足于企業客戶對自己的認可，因為有時候，僅僅被企業客戶、被行業對手認可，其實也是非常危險的，這意味著自己的話語權還不夠強大，甚至地位并不平等。因此，它將自己的訴求對象延伸到最終的消費客戶，在消費者心目中建立影響，完成對消費者的教育工作，從而獲得了更大的博弈能力。

利樂公司今天也在進行同樣的工作。盡管它才剛剛開始這一戰略，但它正在力圖通過“品牌聯合推廣模式”讓消費者知道，選用利樂包裝的產品，才是最安全、最讓人放心的。

消費者在購買電腦時，已經會主動購買有intel芯片的電腦，而在購買牛奶時，會不會主動購買用利樂包裝的牛奶呢？這無疑是利樂最大的夢想。一旦成功，則利樂將不僅僅是企業的座上賓，也會成了消費者心目中的保護神了。

最后，將重心放在了數量更多的中小企業身上。

中國的許多工業品企業，最夢寐以求的就是擁有大客戶。因為大客戶往往意味著穩定的利潤、超大的采購規模，可以讓企業穩定安全的發展。利樂在前期市場開發策略中，也正是通過對超級明星客戶的壟斷，在市場中建立了自己的影響力。

但任何事物都有兩面性。許多企業在壟斷大客戶的同時，也反過來被大客戶所壟斷：自己的發展受制于大客戶的發展，常常一榮俱榮，一損俱損，而且大客戶的制衡術一般也是非常高明的，雙方的地位有時候并不能夠真正地平起平坐。這樣做，好比將刀把交在別人手里，而將自己置于危險境地。

不管是Intel，還是利樂，都是很明白這一點的重要性的。因此，它們在完成對優質客戶的占領后，又將眼光盯上了行業中成長性良好的中小企業。比如，利樂對石家莊三鹿、對西安銀橋乳業這樣中小規模企業的開發，就體現了這一戰略意圖。

合縱聯橫方能自保，看來Intel和利樂都是深諳這一舉措的要害的。

正是通過以上方法的巧妙運用，利樂也在中國市場如魚得水，市場份額數年來一直節節攀高。盡管競爭對手也在不斷加入，如瑞士SIG集團康美包、美國國際紙業這些后來者的生產線已經出現在蒙牛、伊利、光明等利樂的核心客戶車間中。此外，諸如青島人民印刷、山東泉林等國內企業的包材也出現在利樂的生產線上，但利樂的高明之處就在于，并不僅僅將產品作為自己的唯一競爭法寶，而是更加“加強自己的全方位服務，比如供應鏈、技術支持等等”（利樂企業某副總裁語），將企業客戶和消費一起捆綁進自己的利益戰車當中來。

ＣＢＣＴ認為，這種經驗對中國工業品企業來說，是非常具有借鑒意義的。在知識產權不能成為核心壁壘的時候，品牌往往是工業品營銷制勝的法寶。正如我們所看到的，在施正榮所畫出的著名的“微笑曲線”的兩端，一端是知識產權，另外一端則是品牌影響力。我們無論如何，也必須學會至少在其中一端上建立自己的核心優勢，而不是將所有法寶只押在技術這個唯一的籌碼上。