呼叫中心如何有效協調不同部門

　　一直以來呼叫中心都被稱作整個客戶服務系統的大腦。在呼叫中心的協調之下各個部門可以做出準確、及時的決定，確�？蛻舻膯栴}得到最快的解決。同時呼叫中心也需要協調不同的部門讓所有的資源發揮最大效益。
 

　　服務部門完全不同于銷售、研發等其他部門，這些部門跟客戶交流的時間遠沒有服務部門那么長，很難有一個部門像服務部門這樣需要跟客戶保持長期聯系，而且緊密接觸。實際上產品賣出去以后，服務部門要確保它在整個使用周期內良好的運作，以及為客戶提供更多的增值服務。另外，它還起到一個溝通平臺的作用。“在服務過程中，我們會收集各種服務信息而且做出分析報告，我們會把這個分析報告反饋給研發部門，告訴他們現在可能是某個地方某個故障特別多，客戶對于某個需求特別敏感，對這個需求蠻大，我們會把信息及時反饋給后臺部門，這樣后臺部門可以根據我們的信息，對產品進行改進。所以服務部門在公司里面扮演很重要的一個角色。”
 

　　對于任何一個企業的服務部門，如何有效調動不同部門，減少部門配合間的阻力，這是一個共性難題。柯達是如何解決這個難題的?“其實要做調度的話，我覺得很重要的一個東西就是信息要完善，你要知道根據什么來調度，我憑什么派他不派我，就是有一些關系在里面，要根據我們說到的邏輯關系。”正是依靠這樣的一個邏輯關系，柯達確定該派誰不該派誰。同時服務中心依靠的是最全的信息，來保證這樣的調配是最有效的。
 

　　而如何有效的調動不同的部門，關鍵在于柯達的服務級別管理。“我跟客戶有一個承諾，比如說4小時我要有響應，這是我的承諾。但是這件事情是需要財務支持的，我會跟財務部門坐下來說請問你幾小時給我響應，我現在是4小時，我必須要求你30分鐘做到，否則我整個流程來不及。這是預先定制好的服務級別，這個服務級別不能完成的話就會反饋到更高的級別來負責。所以這是由一個嚴格的不同部門之間的服務管理級別來協調保證的。”柯達擁有完善的全球服務體系，大家擁有明確的概念，認可服務的體系重要性，所以在內部配合上暢通無阻。“當時我們剛剛開始建設這個流程的時候，我們有一次人員協調上有問題，最終是找到了亞洲區的服務總監，派了一個亞洲區的專家去解決一個客戶很小的問題，就是這樣的做法。坦率講我們花了這么多年做出這套東西是很痛苦的過程，但是最終我們還是走過來了。”另外在柯達，呼叫中心還擁有足夠的權力，公司的高層在管理和結構上提供了非常強有力的支持。
 

　　讓服務部門盈利

　　無論是外企還是國內的企業，往往都會把服務部門看作是一個成本部門，令人頭痛的一個部門，但是柯達的情況卻完全不一樣，特別在金融危機的時候柯達的服務部門不僅助力公司健康增長更重要的是服務業務實現了盈利，為什么柯達服務部門會有這樣不同的重要性?
 

　　柯達(中國)投資有限公司大中華區服務運營經理劉鉅鋒先生認為：“實際上如果它是一個成本中心，它是會出現惡性循環的，企業要減成本，就不會往里投資，那么就會變成我只要能滿足客戶的需求，我就不會多做。那么反過來如果本來客戶要求60分，我現在做到了90分，這個30分當中我是不是可以把它變成業務，服務是可以有價值的。而現在的問題是我們怎么樣提供更好的服務，我們的做法是我把服務的級別做到更高、服務的質量做到更好的時候，我可以讓我服務部分再投資，把我的系統各個方面做的更好，這樣變成一個良性循環。”
 

　　這是柯達用這樣一種方式把服務部門變成利潤中心，這是柯達中國從國外多年運作經驗當中所汲取過來的一個成功經驗。在中國市場這讓柯達收獲了很多。