徐正剛：從富士施樂中國2010年的營收比重來看，辦公設備占30%，生產型設備占40%，小型打印設備占15%，文印外包服務占10%，剩下的5%是紙張等其他業務。從業務比重來看，中國和其他國家相比較，生產型設備所占比例較高，富士施樂的辦公設備一直是強項，也是我們各項業務的基礎。我期望兩到三年后，富士施樂中國一方面可以繼續加強生產型設備業務，另一方面還要下大力氣去提升辦公設備的銷售額，尤其是通用型辦公設備，并通過這種做法構建新的業務模型。

　　在文印外包服務方面，在歐盟、日本、美國、澳大利亞等全球成熟市場中，由于設備銷售市場接近飽和，文件外包服務所占營收比例很高，比如澳洲的文件外包服務比例占到銷售額的35%以上。雖然文件外包服務在中國市場上比例僅有10%，但并不意味著這項業務在中國市場沒有增長，實際上其年增長率達到了30%，只是由于基數較大的辦公設備和生產型設備在中國也具備相近幅度的增長率，所以造成了文件外包服務在富士施樂中國的營收表現并不突出。

　　我認為今后中國硬件設備的銷售仍然會呈現增長趨勢，但是5年以后，中國客戶對文件外包服務的需求將增長明顯;同時，富士施樂公司本身也要進一步考慮與競爭對手的差異化經營方式，著重向客戶提供更高的價值。我樂觀估計，富士施樂中國的客戶在文件外包服務上的需求將不斷提升，也許在2014到2015年期間，文件外包服務的比例可能會提升到20%左右。

　　有效覆蓋市場

　　劉保華：如果想在通用型辦公設備領域取得長足的進步，富士施樂必須加大對中國市場的覆蓋率。這就需要公司向下扎根，好比中國的PC產業，在一、二級市場實現覆蓋之后，必須要向四、六級市場挺進，覆蓋面越寬，銷售量越大。目前，富士施樂采用的是直銷和分銷混合的渠道架構，你如何駕馭這兩種銷售體系?在分銷策略方面你又有什么新舉措來支撐公司的戰略目標?

　　徐正剛：這個問題問得非常好。實際上在過去的半年中，我基本每天都在考慮這個問題。首先，我們并不會對戰略進行根本性的改變，那么在2011年富士施樂將采取怎樣的新戰略呢?過去我們更重視直銷體系的建設，更重視中端和高端市場。但從2011年開始，我們也會非常重視通用型市場。為什么會做這樣一個方向性的決策呢?雖然從銷售額來看，富士施樂中國名列前茅，但從銷量來看，我們的市場份額還有相當大的提升空間。如果在通用型辦公設備市場沒有占據一定的優勢份額，富士施樂的整體業務就會受到影響。所以從2011年開始，我們將加大在通用型辦公設備市場的投入力度。

　　實際上，直銷渠道和分銷渠道關系非常復雜。我們在全國擁有超過30個城市分支機構和直銷隊伍，這樣大概能滿足65%的中國用戶需求。對于一級城市，比如上海、北京、廣州、深圳，我們的覆蓋戰略是直銷方式。而在一些大城市周邊形成的城市，如二級或者三級城市，我們既有直銷業務，也有分銷業務，并將直銷隊伍和經銷商整合起來。顯而易見，這就涉及到了市場的劃分問題。根據各個城市的情況和各個經銷商的不同實力，我們進行了實地研究，不僅如此，我們也有可能按照產品線來對經銷商進行劃分。除此以外的一些三級城市，乃至四、五、六級城市，當然也是具有很大市場潛力的地區，但是我們基本上采取分銷模式，依靠經銷商來進行產品銷售和服務。

　　還有一點，我們從2010年1月開始一直在做相應的試驗，準備通過電話熱線、電子商務或互聯網等方式來進行新的營銷嘗試。 當然，目前這些銷售模式仍然處于試驗階段，今后我期望加大這方面的人員投入，來進一步擴大銷售額。

　　劉保華：針對這樣的新型銷售方式，富士施樂已經做了哪些嘗試?

　　徐正剛：前不久，我去加拿大考察當地呼叫中心的情況，也將其中一些卓有成效的做法帶到了中國。加拿大和中國有一個共同的特點：面積遼闊，要想有效地覆蓋全國，電話銷售是一種非常有效的方式。電話熱線的銷售有三種業務模式：第一是拉動型模式，具體來說就是通過投放廣告，客戶通過廣告打電話到我們的呼叫中心，最終實現設備的銷售。我們目前已經開始在電視、雜志等媒體上投放相應的廣告。第二是端到端模式，具體來說是由呼叫中心的工作人員直接給客戶打電話，去挖掘客戶購買產品的需求。第三種是根據我們現有的客戶資料數據，由呼叫中心的人員主動去聯系客戶，在聯系客戶之后，具體的銷售工作則由銷售人員來完成。也就是通過呼叫中心人員去發現和定位客戶，再由營銷人員上門服務。此外，電子商務的銷售很快也可以上線。