7到10元一包，幾乎是同規格“安爾樂”的兩倍，但時尚的形象還是讓“七度空間”贏得女人心。通過陪同購買的方法調研后，恒安發現很多年輕白領也喜歡七度空間。“我們覺得不必把目標消費群體局限在‘少女’上。”許自淡說。衛生巾發展部將這個品牌的定位調整為“一切心態年輕的女性”。

　　
　　為了應和這次改變，2007年恒安推出了“七度空間—優雅系列”，在面料表層添加精油精華，包裝的設計風格上比“少女系列”更為成熟和沉穩，除了QQ以外增加了一些具有時尚氣息的平面媒體做投放。到2009年，“七度空間”成為整個恒安集團利潤貢獻最高的子品牌。

　　
　　同時，衛生巾發展部對安爾樂、安樂進行了重新定位：“安爾樂”主打功能牌，陸續推出藍芯、防側漏等功能型衛生巾，價格穩定在中端;而“安樂”則走量，通過做深渠道穩住在大量中小城市乃至鄉鎮的市場地位。

　　
　　如今，許連捷坐在他那從1998年上市以來就沒再裝修過、陳設頗具舊貨市場風格的辦公室里，思索著恒安未來的方向。

　　
　　寶潔是恒安的一個榜樣。起碼在產品結構方面，恒安正在接近這家國際頂級家用消費品生產商。在紙品和衛生巾等最具優勢的品類之外，恒安旗下也有“美媛春”等日化品牌。

　　
　　2008年，恒安收購了福建親親食品51%的股份，這讓它在產品品類方面與寶潔的距離又近了一步—后者旗下也有一個零食品牌“品客”，并且親親現在仍在為品客代工。許連捷認為，親親可以共享恒安其它品類的物流、供應鏈分銷網絡以及品牌管理，從而取得協同效應。在恒安2009年中報中，恒安表示未來要將零食業務發展成為繼紙品、衛生巾、紙尿布之外的第四大業務。

　　
　　2009年夏天，紙巾的熱銷對恒安的供給提出嚴峻的挑戰，在產能不足的情況下，恒安嘗試將一部分生產外包給五月花等企業。

　　“OEM有利于轉嫁風險和繼續降低成本。”更重要的是，這離許連捷心目中的“中國寶潔”又近了一步。

　　
　　恒安的變革

　　
　　1、銷售體系變革

　　
　　從1996年開始，恒安銷售規模長達6年徘徊于10億元

　
　　以生產為導向;各地銷售分公司彼此獨立、資源無法共享、銷售人員數量龐大但管理松散，效率低下;渠道不夠深入

　　
　　產銷分離，將生產和銷售組成單獨部門，由集團來管理

　　
　　規范銷售工作流程，確立細項指標，考核每個人業績

　　
　　引進外來人才組成“市場執行小組”，指導銷售人員

　　
　　強勢分銷，不放過任何銷售資源

　　
　　為經銷商制定增長目標，減少銷售員與渠道的中間環節

　　
　　2、改造流水線

　　
　　包裝生產流水線無秩序、無效率

　　
　　選擇效率最低的衛生巾包裝流水線

　　
　　打造標桿線，重新布局，刪除無效動作，增加自動化比例

　　
　　“標桿線”模式推廣到85%以上的同類型流水線上

　　
　　改造后的同類流水線比原先多產出了17萬元/月的效益;總節約人力26名，總提升效益達270余萬元/年