恒安：重塑供應鏈 打敗國際巨頭
2011-05-27 10:05 來源：第一財經周刊 責編：陳伊超
- 摘要：
- 銷售額8年增長10倍，從10億元飆升至100億元，毛利率超過40%，一家偏居中國東南小鎮的本土紙業公司為很讓寶潔、金佰利自嘆弗如?“G20管理力”專題，特選用《第一財經周刊》的深度研究案例與中國企業管理者們進行分享：恒安打敗國際巨頭之道——進行管理創新，借助用友NC作為管理變革的IT支撐，全面重塑企業供應鏈。
3、供應鏈優化
公司產品庫存過高，而銷售終端卻出現斷貨;供應鏈反應速度慢，成本過高
采購長期分散在各個品類發展部，與地方原材料供應商關系過于密切，采購人員層級不高，無決策權導致決策周期過長;供應鏈對大宗商品期貨等經濟信息不夠敏感
果斷撤單，叫停所有原材料采購合同
暫停庫存量過高的單品生產，調整庫存量
品類發展部的采購、計劃(包括生產和銷售)、物流收歸集團總部
重組高端商務談判團
升級信息系統，保持公司對市場變化的敏感度
縮短大宗原材料的競標周期
特殊產品與研發能力強的供應商戰略合作
每單采購的平均決策周期從一周降至一到兩天，庫存周轉期降至30天左右，定單滿足率提高到95%，采購價格每單比過去平均低三到四個百分點
4、改造安爾樂
“安爾樂”品牌老化嚴重，漸漸在一線城市和年輕、購買力強的女性群體中“失寵”
女性消費觀念發生變化，從重視功能到重視品牌內涵，恒安的跨國競爭對手們較早發現了這一點，推出形象時尚的新產品，并在價格上與多年不變的“安爾樂”拉開距離，“安爾樂”失去了高端產品的定位
推出全新的產品、品牌—“七度空間”
徹底改變形象，強調個性化定位
提高價格
定位調整：從少女到“一切心態年輕的女性”
針對新的定位推出更成熟的副線
豐富產品線，形成對“七度空間”的價格保護
到2009年，“七度空間”占衛生巾銷售額的57%并成為利潤貢獻最高的子品牌，也是世界上最賺錢的衛生巾。
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