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馬云分拆淘寶背后：各領令牌考核指標偏模糊化

2011-08-26 14:44 來源：21世紀經濟報道責編：王岑

摘要：: 今年6月，淘寶商城增設了董事長的職位，身為總裁的張勇需要向集團參謀長兼淘寶商城董事長曾鳴匯報工作。不僅如此，商城還“領”了建設物流平臺的任務。

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　　這種協同效應的另一種說法是“構建內部的電商生態系統”。這個內部生態系統，指的是“垂直業務與平臺化業務協同共進”，將傳統的自上而下的“協調”轉變為各業務部門間的“協同”。譬如，底層的云計算、用戶體系、商品體系、交易體系、數據分享等業務平臺將演變為內部共享平臺；HR、行政、財務等后臺業務也將變成一種“接近市場化”的共享服務，而不再是傳統意義上的行政配合。
　　
　　阿里希望借助架構的調整，將“淘寶帝國”變為三個更具創業精神的公司，這便同時解決了上文提到的“反應速度不夠”的問題。
　　
　　而具體到分拆后的三家子公司，“他們各自都領了一個共享業務平臺進行孵化”。物流平臺被分到了商城下，因為商城對物流標準化的需求最旺盛；無線與廣告平臺被劃到一淘網下，而商品庫、交易流程、CRM用戶體系等核心資源則留在了C2C。每個公司孵化一塊業務，在某種程度上也形成了一個資源互換、互相制衡的格局。
　　
　　在此基礎上，三家子公司對各自立足的領域也有了更加明確的KPI(關鍵績效指標)。商城的KPI是“在B2C的正面戰場上打得漂亮，提升品牌影響力”；一淘網的目標是創造新的客戶體驗，“滿足電商下一階段發展中的全新需求”；擁有最大用戶群的集市的定位則是創新，明年能否再推出類似“聚劃算”、“秒殺”這樣的產品，是其能否繼續壯大的關鍵所在。
　　
　　可以看到的是，這三家公司雖然各領了令牌，但考核指標偏模糊化。在曾鳴的解讀里，這樣的目的是為了促進公司之間的協同與合作。對大阿里來說，只有理順內部的循環機制，才能構建一個更有力量的超級生態系統。而這三塊試驗田的先行先試，任重而道遠。

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