Q：星巴克一向以使用新興技術（如社交媒體和移動設備）采取變革性的舉措著稱。你們是否會在沒事兒的時候就思考“能做一些什么有革新性的改進”這種問題？
　　
　　Adam：是的，我們會這樣。這種話題很難得，“好吧，我們坐下聊聊如何改變什么吧。”我們會選一個領域，比如支付、訂購，或者是通過移動和社交平臺與顧客互動的能力，我們會研究被認為是能夠采用的最創新的事物，著手實踐可能的計劃。有點像是在可行計劃的極限范圍中進行頭腦風暴，接著會回到我們的情況里考慮，什么是我們能夠做的最有效果或者是最創新的事情？
　　
　　Curt：在我們團隊中間有一個Adam與我主持的數字小組，會探討并且在白板上描繪我們下一個為顧客和伙伴創建絕妙體驗的機會。一些好的想法來自我們的數字小組之外。最近Adam和我有機會接觸了幾位店鋪經理，探討了他們和顧客、伙伴的交互情況，詢問他們科技能在哪里派上用場。當然我們也從霍華德（舒爾茨，星巴克董事會主席、CEO兼總裁）和公司的高層領導團隊的創新思考中獲得了許多助益。在數字領域和技術如何改進公司的問題上，我們的整個領導團隊都十分投入。持續引領創新和面向消費者的技術，這是星巴克領導團隊所共享的一個目標。
　　
　　Q：你們大概多久會有此類的討論？
　　
　　Adam：正式的是每季度一次，非正式的則是每月一次——至少每個月我們都會被拉去參加一次，通常是霍華德舒爾茨組織的，團隊成員要討論某一領域的未來趨勢，我們要利用那些令人激動人心的東西。所以我們必須要在此類討論中或者是有關創新的趨勢的辯論中進行推演，這樣我們就能快速對一些其他事情做出決策。
　　
　　Curt：Adam和我每天都會交換意見。每幾周我們就會把團隊組織起來，評估整個路線圖。期間我們還要應對許多短期目標機會。
　　
　　內部如何協作？
　　
　　Q：Adam，有一份刊物宣稱星巴克意義深刻的革新是源于你的職位頭銜。文章指出星巴克所有的數字項目——Web、移動、社交媒體、數字營銷、忠誠度項目，還有電子商務、Wi-Fi、星巴克數字網絡和新興店鋪科技——都由你全權管理。成為首席數字官（chief digital officer）之后，和過去的職位相比，這之間的變化有多大？
　　
　　Adam：在首席數字官這個職位設置之前，我的工作內容就是你剛剛描述的那些；（成為CDO后，工作內容又增加了）全球數字營銷、會員卡項目（星巴克會員卡和移動支付）和忠誠度計劃。有三個不同的小組獨立在公司集團內部。我們之前意識到它們其實是一回事，在一起協作會更高效，如果你看一下我們在數字領域的愿景，會發現涉及了這所有的方面。意義最重大且具有革新意義的事，是發生在思想上的轉變。
　　
　　Q：你剛提到了，去年你和Curt重新協調了如何緊密合作的問題。跟我說說這其中的過程，你都做了哪些事？