媒體時代有3類出版企業能生存下來
2014-03-19 09:26 來源：出版圈 責編：劉曉燕
- 摘要：
- 王斌不是不清楚國外同行遭遇到的困境，與此同時，他也很明白中國市場的時間窗口；但這種清醒無助于驅逐他的困惑：在產業舊模式被技術顛覆的背景下，市場的時間窗口能夠持續多久？
【CPP114】訊：王斌不是不清楚國外同行遭遇到的困境，與此同時，他也很明白中國市場的時間窗口；但這種清醒無助于驅逐他的困惑：在產業舊模式被技術顛覆的背景下，市場的時間窗口能夠持續多久？
宋鴻兵出名前，《貨幣戰爭》書稿曾經輾轉了數個出版社，都碰了壁。彼時他名氣不大，“陰謀論”的題材，盡管抓人眼球，但是出版商們仍然覺得有風險。
書稿到了中信出版社副總編蔣蕾那里，她認為書肯定能賣，“賣得好，三四十萬也是可能的”，財經類圖書，10萬冊基本就算暢銷書了。蔣蕾糾結的是，內容有點吃不準，中信社出這種書，是不是合適？她在中信集團內部找金融從業者做推薦，人家回復說，“書會熱賣，內容要自己實名推薦那就免了吧。”
就這么一本書，在中信社選題委員會“上會”3次才通過。當時起印也就三五萬冊，定價38塊錢，不到200萬的碼洋（碼洋：圖書出版業內指圖書定價總額），最后正版銷售近200萬冊。
《貨幣戰爭》的成功，用蔣蕾的話，“趕上了天時地利人和”。時勢造英雄，成就的不僅是暢銷書，過去十年，中國市場逐步釋放的文化娛樂需求，出版業改制以及企業家精神的主觀能動性，使得出版圈內暗流涌動，可以看見的是正在打開的行業創新的時間窗口；耐人琢磨的是：差不多同一時間里，在世界范圍內，傳統出版業正被數字化的新技術趕入看似逼仄的羊腸小道。
王斌不是不清楚國外同行遭遇到的困境，與此同時，他也很明白中國市場的時間窗口；但這種清醒無助于驅逐他的困惑：在產業舊模式被技術顛覆的背景下，市場的時間窗口能夠持續多久？技術所致的破壞性的創新是否會引發傳統業者的生存危機？在此之前，自己所在的中信社能否形成足夠的規模而得以成為剩者？抑或是可以抓住新技術、新模式，一躍成為新的標桿？
不穩定的規模效應
出版業天然不穩定的規模效應，使得這個行業必是一門錙銖必較、靜水流深的生意。王斌任中信出版社社長，已經第十一個年頭。中信社2010年做了超過600多種書，財經類大致占去1/2強，其中多數書印數也就數萬冊�！敦泿艖馉帯返臎Q策之所以要“三讀”，除了內容敏感，其投資也算是個中型項目，得慎重，要知道很多書忙半天就掙個幾萬塊錢，甚至不少項目是虧錢的。其間，選題、策劃、找版權、責編、出洋、印刷、營銷、渠道，一個環節都不能少。
對出版社而言，書首先是一門生意，還是一門很“費錢”的生意。
陸新之是亨通堂文化傳播有限公司總策劃，也是一位財經作家，他對自己定位是尊重生意規律的文化人，“左派觀點的書我出，右派觀點的書也出”。陸學的金融學，正宗科班出身。他聽說有人拿《貨幣戰爭》的內容開涮，“書的架構體系，就像是班上成績不好的一個學生造出來跟老師抬杠的。”
不過，陸新之依然認同，暢銷書才是提升出版商業績與品牌的關鍵推手，他以自己的經驗熟稔地算起了一筆賬：一本書定價40元，300頁左右，如果能大賣超過60萬冊，一般平均的版稅約為定價10%，普通的印刷，成本能控制在4.5-5元，各項行政費用均攤能少于1元，總成本約為10元上下，如果出版社6折出貨，一本書凈營收就是24元，毛利率能超過100%，毛利可以過千萬。當然，中信出版社的盈利能力沒有這么強，其出貨折扣一般低于6折，運營成本還高不少，比如版稅大概為10%-12%，印刷裝幀成本也高一些，加之中信出版社屬于國有企業而非事業單位，稅費支出占比也不小。
圖書業單本書“規模效應”很明顯，可是實現規模不容易。“做書就是文化制造業，有點類似家電制造業”，陸新之說的“類似”，不是指單個產品的規模效應，而是冗長的帳期，行業內回款一般都在6個月以上，除了包銷，銷售不出去的存貨也得出版人自己兜著，賣不出去，只能走特價處理掉。要快也行，得犧牲利潤率。
由于庫存占比高，出版業是個“重資產”行業，“看一個出版社做多大，不是看多少人，是有多少貨”，陸新之說道，比如亨通堂現在約15人，數千萬的碼洋，就有上千萬的貨囤在經銷商手上。在中信社，2010年僅僅蔣蕾負責的第二分社就做了1.3億的碼洋，其中大凡下半年出的書，當年能掙錢的基本見不著。中信出版社僅在財經領域就有3個分社，沒有錢是玩不轉的。
更為重要的是：要搶好資源也得出大價錢。能判斷好賣的，往往就是一線作者的書；對此，出版商往往競相抬價，好資源很不容易拿到。當年《杰克·韋爾奇自傳》3萬美元的預付費，算得上是天價，但幾年后，為了拿下《滾雪球》，中信出版社預付了20萬美金，而如今小說類的暢銷書已經出現了百萬美金的價碼。
除了抬高預付金，版稅如今也開始“通貨膨脹”，“我聽說有的會給到16%、18%；這對出版社來說壓力很大的，印制成本會占15-20%左右，給書店、給渠道還要折扣，版稅這么高，中間利潤非常低”。蔣蕾說。另外，有的作者還會在意開印數，“劉心武新版《紅樓夢》開印號稱100萬，想來作者也有相關的需求。”一位業內人士說道。
“大家都盯著市場，第一本書火了，馬上去盯這個作者，第二本書的價格肯定上去，除了高額的預付金，還有首印量也是以10萬冊為單位不斷往上排，來顯示對作者和書的信心。中信一般的策略是根據預估銷量，先印出3個月左右的量，然后再不停地加，這是我們減少庫存和風險的方式，然而作者或者海外的版權商會有不同的預期，這個時候我們就很為難。”蔣蕾說，有些自己發掘的作者資源后來不能長期合作，她也很無奈，“這里頭有價碼的競爭，也要看彼此對不對路。”
近年來，資本開始進入出版領域，則推高了這一輪出版資源的“漲價”——大量的貨幣開始追逐有限的優質出版資源。據了解，很多書商都有風險投資或者其他資本渠道，然而，市場化的機構，缺少教材或者專業出版這樣的“利基市場”，不少新進者出于一些策略性考慮，會非常兇猛地爭奪資源，風格相當彪悍。
規�？释c范圍經濟
不過，出版圈，有錢也不是萬能的。
陸新之發現，排他前頭的幾家民營機構，基本都是靠著一本暢銷書或者一個暢銷系列，就能把自己體量提升一個數量級，比如《明朝那些事兒》之于磨鐵公司，“之前他們在兩三千萬的規模徘徊了多年”，對于千萬級的書商而言，近兩年內，只要內生性動力足夠，循序漸進“滾雪球”即能實現增長。
可是，類似中信社這樣的體量，已經開始受制于整個市場規模的擴張速度，據王斌在2010年的估計，大眾圖書大概350億的規模，財經出版占比不足10%，是一個窄眾市場。中信的崛起，歸功于產品線的差異化——早年大力引進經典管理系列，彼時財經管理學科持續把持著社科領域的話語權，而中國本土崛起的企業家階層又迫切需要現成的商業管理的知識體系。當時，蔣蕾領導的事業部，能實現20%以上的年增長。
不過，那個最美的時代已經過去。經典資源的引進已告一段落，財經領域的成長越來越依賴本土化的創作資源，包括機械工業出版社華章分社在內，眾出版社都在培養和挖掘本土的優秀出版資源�，F狀是，財經出版品種在遞增，單本書的平均銷量在下降。
這加速了中信出版社進行品類擴張的沖動。這家出版社目前的設計是：圍繞主流人群的理財、職業、生活情感、孩子教育等各方面，構建完整的產品系列。第一個問題立刻就來了：財經圖書的操作能力和品牌優勢未見得能順利移植，“出版業存在‘范圍經濟’，垂直細分化，不同品類的書籍操作方式差別很大，比如延伸到文化類的書籍需要重新搭臺。”王斌解釋說。
正如前面說的：這不是一個靠錢就能推動的行業。出版在有些時候就像風險投資，在回款之前，出版社一直在砸錢做投資。書的單價低，意味著其中可供瓜分的利潤空間有限。
如果實力不強，幾個跟斗一栽，基本就出局了。“失敗和成功的品種，大體二八開，這生意才能做長。”陸新之說道。而再多的錢，如果一味只求增加品種數量，其實最后除了增加資產負債表中的數值，未必能讓利潤表好看些，“沒招，那只能造量，搞得只能來‘收尸’”，一位圖書出版業觀察人士辛辣地評價道。
資金充足的另一潛在優勢，是有收購運作的能力。比如，通過收購專業出版社，實現產品線的擴充和多品牌運作。王斌原來也這么想的，后來他發現現實與理想之間總是有距離的。
出版業近年來的改革，在地方上推行得更快。在地方政府推動下，幾大單體出版社很快合并成為出版集團；但外來的收購者時常被排斥在外，要參與并購，幾乎不可能；原來隸屬于中央各部委、各機構的出版單位，又由于許多資產歸屬不清晰，存在大量的政策障礙；許多并購談判初期非常順利，但是到主管單位，審批就很難過關；想收購民營的團隊，后者的預期往往又太高，彼此估值有很大差異，不容易談攏。
總體來說，現在的出版業制度環境下，可能還處在政策推動時期，用資本的力量很難發出來。”王斌總結說，但他沒有放棄繼續搜索，“雜志或者培訓中心等一些周邊的產業，平時也都在看”。
如今，中信社更傾向于采用“內生擴張”的方式擴充產品線，在時尚生活、社科文化、文學等領域已開始布局，只是體量都不夠大，各條產品線上，基本是一個工作室的概念。于是，“中信”紅底白字的LOGO也出現在了《女人不狠，地位不穩》這類情感暢銷書上，“當然，我們底線還是有的，而且自認把握得不錯”，蔣蕾說道。
王斌在業務領域更大的動作，其實是在終端零售。2008年8月開始，中信著手建立機場書店網絡，中信社的概念延展成了“中信出版”，王斌也成了出版股份公司的總經理。
做書店是一筆既能把錢花出去、又算得過來的生意，“今天的機場書刊零售，規模在5-6億之間，市場占比很低，成長空間蠻大，如果未來市場份額能夠成長1倍，以及書單價能有15-20%的增長，未來的成長性仍然蠻可觀的”。王斌的愿景是，未來3年內，能整合20個機場以及若干高鐵車站的書店零售網絡，做到6-8個億的銷售規模，這大致等同于，將中信出版整體營收的盤子，放大了1倍。在中國，這等網絡的潛在價值是毋庸置疑的。
看不清的未來：建立戰略期權
無法通過并購形成規模，這讓王斌擔憂著另一隱患：數字化的未來對出版商而言到底意味著什么樣的機會或威脅？
陸新之則將數字出版比作是日本地震后的核事故，會關注、要應變可也不能太緊張，“普通人該干嘛還得干嘛，即便最后核泄漏把所有人都輻射了，眼前的事不還得做嗎？”2010年2月，曾經當過記者、負責過門戶網站科技頻道的黃锫堅，來到中信出版擔任“中信數字傳媒”的總編，他能深切感受到王斌的危機感，“王斌預感，五年或者再過之后，紙書會是非常邊緣化的一個業務，（他）希望整個出版社各個環節能夠向數字化轉型。”可是，進化的路徑呢？
2009年，王斌去法蘭克福書展，當時Kindle推出，類似數字化的討論也多，但海外書商們心態大體都還不錯，“其實（海外書商）也被動，客戶數據庫之類都拿不到，出版社倒也無所謂，數字化了，提供內容就是”。黃锫堅則覺得，在美國，蘋果iPadiPhone和亞馬遜Kindle都也已形成完整的終端、軟件和支付體系的構建，兩大平臺已然成勢，雖然具體利益分賬大伙會有爭執，可出版商大體認了命，提供數字版權便成，彼此有信任，用戶有規模，現錢也能聽個叮咚響。
可是，到了中國卻是一場混戰。王斌跟做數字版權的不少人聊過，他的觀感是，“任何人都想著通吃，渠道、內容通盤拿下，出版社跟它合作，賣不了什么錢，搞半天，版權它拿走自己玩去了，回頭還沒我什么事情。”通吃帶來的惡果是，出版業的多數玩家，通常都只是將低端的內容投入于數字出版的嘗試�，F在數字版權市場在單價和市場規模的組合上，無法給出一個中信能接受的報價，“比如，中信一樣能推100元全年包月，但只可能面對海量市場，問題是，在海量出來之前，這個價格是cover（覆蓋）不了我的成本，那么，在漫長市場培育過程中，我怎么解決盈利的障礙？”王斌反問道。
即便撇開商業利益分配不談，對書商而言，傳統模式下，要打暢銷書榜，自然有一套駕輕就熟的套路。但新模式下渠道運營、內容運營、品牌運營，該如何創新，則是一團霧水。比如數字版權出售，以目前最有影響力的中國移動的手機閱讀基地為例，中信也在其書庫中擱了幾百本的數字版權，可是，完全是陷入到該書庫數以十萬冊的“汪洋書海”。中移動本身又是個復雜的體系，版權書集中在位于杭州的閱讀基地，很多市場推廣執行在各地省公司，如何把書的信息傳遞到終端用戶？傳統的出版力量們不習慣這套玩法，得花很長時間去摸索。另外，黃锫堅坦承，手機閱讀現在流行的主要是網絡文學，中信這樣的出版商確實也沒有提供合適的內容。
困惑，但王斌覺得“有意思”，他決定給點預算，來構建新媒體團隊的戰略目的所在，“目前這個階段，你不在新媒體方面干點事情你覺得不對；可干的事情，八九成又不大靠譜。出版社在數字化方面整體起步慢，我再閑著也覺得不對勁，反正先做著，看能否撞出個模式來。”數字傳媒團隊現在有十幾人，正推進的新媒體事業共4項：與中國移動在手機閱讀的合作，并準備在數字化營銷方向延伸；“中信飛書”彩信報，主要提供資訊和書訊，月定價5塊錢，現在大約有1萬名用戶；推進在iPadiPhone等移動終端的客戶端服務；“中信飛書”群發郵件推送等等。
黃锫堅說，他也頂著上司給的用戶規模和收入的指標壓力，可王斌的初衷可能更有點類似購買“戰略期權”：“新媒體部門有點像新兵訓練營，都是做傳媒出版的人，希望引入、找到真正的技術人才，這是必要的，燒點錢，嘗試新業務，東打西打，突然產品有突破，行業找到了方向，那時你的隊伍在，能力在，這就行了，如果沒有技術人才，都是編輯，那再怎樣，也沒意義。”
當下，制度和技術的變只有革，生拉硬拽著許多出版社來到了十字路口。未來，王斌認為有三類出版企業會存活下來：一、擁有絕對市場規模和影響力的出版社；二、借助資本力量實現產業升級，由一個出版社脫胎成為基于技術和互聯網時代的內容服務供應商，比如成為中國的湯姆森路透；三、在某些細分領域具備絕對的核心競爭力的出版商，并能抓住終端用戶，而他為中信社首選的是第二條道路，再不濟至少成為第三類。“傳統的好日子可能不長了，這個彎拐不過來，或許也就死了。”王斌說。
宋鴻兵出名前，《貨幣戰爭》書稿曾經輾轉了數個出版社，都碰了壁。彼時他名氣不大，“陰謀論”的題材，盡管抓人眼球，但是出版商們仍然覺得有風險。
書稿到了中信出版社副總編蔣蕾那里，她認為書肯定能賣，“賣得好，三四十萬也是可能的”，財經類圖書，10萬冊基本就算暢銷書了。蔣蕾糾結的是，內容有點吃不準，中信社出這種書，是不是合適？她在中信集團內部找金融從業者做推薦，人家回復說，“書會熱賣，內容要自己實名推薦那就免了吧。”
就這么一本書，在中信社選題委員會“上會”3次才通過。當時起印也就三五萬冊，定價38塊錢，不到200萬的碼洋（碼洋：圖書出版業內指圖書定價總額），最后正版銷售近200萬冊。
《貨幣戰爭》的成功，用蔣蕾的話，“趕上了天時地利人和”。時勢造英雄，成就的不僅是暢銷書，過去十年，中國市場逐步釋放的文化娛樂需求，出版業改制以及企業家精神的主觀能動性，使得出版圈內暗流涌動，可以看見的是正在打開的行業創新的時間窗口；耐人琢磨的是：差不多同一時間里，在世界范圍內，傳統出版業正被數字化的新技術趕入看似逼仄的羊腸小道。
王斌不是不清楚國外同行遭遇到的困境，與此同時，他也很明白中國市場的時間窗口；但這種清醒無助于驅逐他的困惑：在產業舊模式被技術顛覆的背景下，市場的時間窗口能夠持續多久？技術所致的破壞性的創新是否會引發傳統業者的生存危機？在此之前，自己所在的中信社能否形成足夠的規模而得以成為剩者？抑或是可以抓住新技術、新模式，一躍成為新的標桿？
不穩定的規模效應
出版業天然不穩定的規模效應，使得這個行業必是一門錙銖必較、靜水流深的生意。王斌任中信出版社社長，已經第十一個年頭。中信社2010年做了超過600多種書，財經類大致占去1/2強，其中多數書印數也就數萬冊�！敦泿艖馉帯返臎Q策之所以要“三讀”，除了內容敏感，其投資也算是個中型項目，得慎重，要知道很多書忙半天就掙個幾萬塊錢，甚至不少項目是虧錢的。其間，選題、策劃、找版權、責編、出洋、印刷、營銷、渠道，一個環節都不能少。
對出版社而言，書首先是一門生意，還是一門很“費錢”的生意。
陸新之是亨通堂文化傳播有限公司總策劃，也是一位財經作家，他對自己定位是尊重生意規律的文化人，“左派觀點的書我出，右派觀點的書也出”。陸學的金融學，正宗科班出身。他聽說有人拿《貨幣戰爭》的內容開涮，“書的架構體系，就像是班上成績不好的一個學生造出來跟老師抬杠的。”
不過，陸新之依然認同，暢銷書才是提升出版商業績與品牌的關鍵推手，他以自己的經驗熟稔地算起了一筆賬：一本書定價40元，300頁左右，如果能大賣超過60萬冊，一般平均的版稅約為定價10%，普通的印刷，成本能控制在4.5-5元，各項行政費用均攤能少于1元，總成本約為10元上下，如果出版社6折出貨，一本書凈營收就是24元，毛利率能超過100%，毛利可以過千萬。當然，中信出版社的盈利能力沒有這么強，其出貨折扣一般低于6折，運營成本還高不少，比如版稅大概為10%-12%，印刷裝幀成本也高一些，加之中信出版社屬于國有企業而非事業單位，稅費支出占比也不小。
圖書業單本書“規模效應”很明顯，可是實現規模不容易。“做書就是文化制造業，有點類似家電制造業”，陸新之說的“類似”，不是指單個產品的規模效應，而是冗長的帳期，行業內回款一般都在6個月以上，除了包銷，銷售不出去的存貨也得出版人自己兜著，賣不出去，只能走特價處理掉。要快也行，得犧牲利潤率。
由于庫存占比高，出版業是個“重資產”行業，“看一個出版社做多大，不是看多少人，是有多少貨”，陸新之說道，比如亨通堂現在約15人，數千萬的碼洋，就有上千萬的貨囤在經銷商手上。在中信社，2010年僅僅蔣蕾負責的第二分社就做了1.3億的碼洋，其中大凡下半年出的書，當年能掙錢的基本見不著。中信出版社僅在財經領域就有3個分社，沒有錢是玩不轉的。
更為重要的是：要搶好資源也得出大價錢。能判斷好賣的，往往就是一線作者的書；對此，出版商往往競相抬價，好資源很不容易拿到。當年《杰克·韋爾奇自傳》3萬美元的預付費，算得上是天價，但幾年后，為了拿下《滾雪球》，中信出版社預付了20萬美金，而如今小說類的暢銷書已經出現了百萬美金的價碼。
除了抬高預付金，版稅如今也開始“通貨膨脹”，“我聽說有的會給到16%、18%；這對出版社來說壓力很大的，印制成本會占15-20%左右，給書店、給渠道還要折扣，版稅這么高，中間利潤非常低”。蔣蕾說。另外，有的作者還會在意開印數，“劉心武新版《紅樓夢》開印號稱100萬，想來作者也有相關的需求。”一位業內人士說道。
“大家都盯著市場，第一本書火了，馬上去盯這個作者，第二本書的價格肯定上去，除了高額的預付金，還有首印量也是以10萬冊為單位不斷往上排，來顯示對作者和書的信心。中信一般的策略是根據預估銷量，先印出3個月左右的量，然后再不停地加，這是我們減少庫存和風險的方式，然而作者或者海外的版權商會有不同的預期，這個時候我們就很為難。”蔣蕾說，有些自己發掘的作者資源后來不能長期合作，她也很無奈，“這里頭有價碼的競爭，也要看彼此對不對路。”
近年來，資本開始進入出版領域，則推高了這一輪出版資源的“漲價”——大量的貨幣開始追逐有限的優質出版資源。據了解，很多書商都有風險投資或者其他資本渠道，然而，市場化的機構，缺少教材或者專業出版這樣的“利基市場”，不少新進者出于一些策略性考慮，會非常兇猛地爭奪資源，風格相當彪悍。
規�？释c范圍經濟
不過，出版圈，有錢也不是萬能的。
陸新之發現，排他前頭的幾家民營機構，基本都是靠著一本暢銷書或者一個暢銷系列，就能把自己體量提升一個數量級，比如《明朝那些事兒》之于磨鐵公司，“之前他們在兩三千萬的規模徘徊了多年”，對于千萬級的書商而言，近兩年內，只要內生性動力足夠，循序漸進“滾雪球”即能實現增長。
可是，類似中信社這樣的體量，已經開始受制于整個市場規模的擴張速度，據王斌在2010年的估計，大眾圖書大概350億的規模，財經出版占比不足10%，是一個窄眾市場。中信的崛起，歸功于產品線的差異化——早年大力引進經典管理系列，彼時財經管理學科持續把持著社科領域的話語權，而中國本土崛起的企業家階層又迫切需要現成的商業管理的知識體系。當時，蔣蕾領導的事業部，能實現20%以上的年增長。
不過，那個最美的時代已經過去。經典資源的引進已告一段落，財經領域的成長越來越依賴本土化的創作資源，包括機械工業出版社華章分社在內，眾出版社都在培養和挖掘本土的優秀出版資源�，F狀是，財經出版品種在遞增，單本書的平均銷量在下降。
這加速了中信出版社進行品類擴張的沖動。這家出版社目前的設計是：圍繞主流人群的理財、職業、生活情感、孩子教育等各方面，構建完整的產品系列。第一個問題立刻就來了：財經圖書的操作能力和品牌優勢未見得能順利移植，“出版業存在‘范圍經濟’，垂直細分化，不同品類的書籍操作方式差別很大，比如延伸到文化類的書籍需要重新搭臺。”王斌解釋說。
正如前面說的：這不是一個靠錢就能推動的行業。出版在有些時候就像風險投資，在回款之前，出版社一直在砸錢做投資。書的單價低，意味著其中可供瓜分的利潤空間有限。
如果實力不強，幾個跟斗一栽，基本就出局了。“失敗和成功的品種，大體二八開，這生意才能做長。”陸新之說道。而再多的錢，如果一味只求增加品種數量，其實最后除了增加資產負債表中的數值，未必能讓利潤表好看些，“沒招，那只能造量，搞得只能來‘收尸’”，一位圖書出版業觀察人士辛辣地評價道。
資金充足的另一潛在優勢，是有收購運作的能力。比如，通過收購專業出版社，實現產品線的擴充和多品牌運作。王斌原來也這么想的，后來他發現現實與理想之間總是有距離的。
出版業近年來的改革，在地方上推行得更快。在地方政府推動下，幾大單體出版社很快合并成為出版集團；但外來的收購者時常被排斥在外，要參與并購，幾乎不可能；原來隸屬于中央各部委、各機構的出版單位，又由于許多資產歸屬不清晰，存在大量的政策障礙；許多并購談判初期非常順利，但是到主管單位，審批就很難過關；想收購民營的團隊，后者的預期往往又太高，彼此估值有很大差異，不容易談攏。
總體來說，現在的出版業制度環境下，可能還處在政策推動時期，用資本的力量很難發出來。”王斌總結說，但他沒有放棄繼續搜索，“雜志或者培訓中心等一些周邊的產業，平時也都在看”。
如今，中信社更傾向于采用“內生擴張”的方式擴充產品線，在時尚生活、社科文化、文學等領域已開始布局，只是體量都不夠大，各條產品線上，基本是一個工作室的概念。于是，“中信”紅底白字的LOGO也出現在了《女人不狠，地位不穩》這類情感暢銷書上，“當然，我們底線還是有的，而且自認把握得不錯”，蔣蕾說道。
王斌在業務領域更大的動作，其實是在終端零售。2008年8月開始，中信著手建立機場書店網絡，中信社的概念延展成了“中信出版”，王斌也成了出版股份公司的總經理。
做書店是一筆既能把錢花出去、又算得過來的生意，“今天的機場書刊零售，規模在5-6億之間，市場占比很低，成長空間蠻大，如果未來市場份額能夠成長1倍，以及書單價能有15-20%的增長，未來的成長性仍然蠻可觀的”。王斌的愿景是，未來3年內，能整合20個機場以及若干高鐵車站的書店零售網絡，做到6-8個億的銷售規模，這大致等同于，將中信出版整體營收的盤子，放大了1倍。在中國，這等網絡的潛在價值是毋庸置疑的。
看不清的未來：建立戰略期權
無法通過并購形成規模，這讓王斌擔憂著另一隱患：數字化的未來對出版商而言到底意味著什么樣的機會或威脅？
陸新之則將數字出版比作是日本地震后的核事故，會關注、要應變可也不能太緊張，“普通人該干嘛還得干嘛，即便最后核泄漏把所有人都輻射了，眼前的事不還得做嗎？”2010年2月，曾經當過記者、負責過門戶網站科技頻道的黃锫堅，來到中信出版擔任“中信數字傳媒”的總編，他能深切感受到王斌的危機感，“王斌預感，五年或者再過之后，紙書會是非常邊緣化的一個業務，（他）希望整個出版社各個環節能夠向數字化轉型。”可是，進化的路徑呢？
2009年，王斌去法蘭克福書展，當時Kindle推出，類似數字化的討論也多，但海外書商們心態大體都還不錯，“其實（海外書商）也被動，客戶數據庫之類都拿不到，出版社倒也無所謂，數字化了，提供內容就是”。黃锫堅則覺得，在美國，蘋果iPadiPhone和亞馬遜Kindle都也已形成完整的終端、軟件和支付體系的構建，兩大平臺已然成勢，雖然具體利益分賬大伙會有爭執，可出版商大體認了命，提供數字版權便成，彼此有信任，用戶有規模，現錢也能聽個叮咚響。
可是，到了中國卻是一場混戰。王斌跟做數字版權的不少人聊過，他的觀感是，“任何人都想著通吃，渠道、內容通盤拿下，出版社跟它合作，賣不了什么錢，搞半天，版權它拿走自己玩去了，回頭還沒我什么事情。”通吃帶來的惡果是，出版業的多數玩家，通常都只是將低端的內容投入于數字出版的嘗試�，F在數字版權市場在單價和市場規模的組合上，無法給出一個中信能接受的報價，“比如，中信一樣能推100元全年包月，但只可能面對海量市場，問題是，在海量出來之前，這個價格是cover（覆蓋）不了我的成本，那么，在漫長市場培育過程中，我怎么解決盈利的障礙？”王斌反問道。
即便撇開商業利益分配不談，對書商而言，傳統模式下，要打暢銷書榜，自然有一套駕輕就熟的套路。但新模式下渠道運營、內容運營、品牌運營，該如何創新，則是一團霧水。比如數字版權出售，以目前最有影響力的中國移動的手機閱讀基地為例，中信也在其書庫中擱了幾百本的數字版權，可是，完全是陷入到該書庫數以十萬冊的“汪洋書海”。中移動本身又是個復雜的體系，版權書集中在位于杭州的閱讀基地，很多市場推廣執行在各地省公司，如何把書的信息傳遞到終端用戶？傳統的出版力量們不習慣這套玩法，得花很長時間去摸索。另外，黃锫堅坦承，手機閱讀現在流行的主要是網絡文學，中信這樣的出版商確實也沒有提供合適的內容。
困惑，但王斌覺得“有意思”，他決定給點預算，來構建新媒體團隊的戰略目的所在，“目前這個階段，你不在新媒體方面干點事情你覺得不對；可干的事情，八九成又不大靠譜。出版社在數字化方面整體起步慢，我再閑著也覺得不對勁，反正先做著，看能否撞出個模式來。”數字傳媒團隊現在有十幾人，正推進的新媒體事業共4項：與中國移動在手機閱讀的合作，并準備在數字化營銷方向延伸；“中信飛書”彩信報，主要提供資訊和書訊，月定價5塊錢，現在大約有1萬名用戶；推進在iPadiPhone等移動終端的客戶端服務；“中信飛書”群發郵件推送等等。
黃锫堅說，他也頂著上司給的用戶規模和收入的指標壓力，可王斌的初衷可能更有點類似購買“戰略期權”：“新媒體部門有點像新兵訓練營，都是做傳媒出版的人，希望引入、找到真正的技術人才，這是必要的，燒點錢，嘗試新業務，東打西打，突然產品有突破，行業找到了方向，那時你的隊伍在，能力在，這就行了，如果沒有技術人才，都是編輯，那再怎樣，也沒意義。”
當下，制度和技術的變只有革，生拉硬拽著許多出版社來到了十字路口。未來，王斌認為有三類出版企業會存活下來：一、擁有絕對市場規模和影響力的出版社；二、借助資本力量實現產業升級，由一個出版社脫胎成為基于技術和互聯網時代的內容服務供應商，比如成為中國的湯姆森路透；三、在某些細分領域具備絕對的核心競爭力的出版商，并能抓住終端用戶，而他為中信社首選的是第二條道路，再不濟至少成為第三類。“傳統的好日子可能不長了，這個彎拐不過來，或許也就死了。”王斌說。
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