其一，轉型升級是運動戰而不是陣地戰。當下，無論是向數字印刷、商業印刷，還是包裝印刷、互聯網等方向去轉型升級的印刷企業、制造商都存在不確定性。成功的案例不多，正因為無前車可鑒，因此要把轉型升級當作“大規模的運動戰，而不是深溝高壘、層層設防、�？糠烙�工事的陣地戰。”運動戰是指能“迅速地前進和迅速地后退，迅速地集中和迅速地分散”——當然，有效的組織和調動力是前提。即企業要開展多元化產品經營、拓展盈利點，降低風險尤其是產品單一遇形勢惡化“無路可退”的風險。嘗試轉型時，要打得贏就打，打不贏就跑，不要戀戰或做“悲情英雄”。新上產品時就要有退出預案、科學的風險評估方案。

    制造商和印刷企業更要積極拓展新的盈利點，例如：所有權盈利，如出租房子賺錢；其他業務盈利，如印企進軍高仿真復制、文化衍生產品；輔料盈利，如裝訂環節切下的紙邊，如果量大也可賺一筆；設計服務收設計費，如果提供解決方案策劃服務則可收策劃費，等等。

    其二，要形成轉型升級的統一戰線。①要在內部形成“統一戰線”，即用良好的企業文化凝聚不同文化背景的員工。文化管理的價值是無形的、持久的、潤物細無聲的，殺傷力也是強大的。②要在全行業、全產業鏈形成統一戰線，團結行業的政府、協會、媒體、院校、專家；團結產業鏈條上的供應商；團結終端客戶；團結投融資、金融信貸、互聯網機構及各類智庫。而且要讓客戶覺醒，讓競爭對手的客戶“覺醒”倒戈，當然是以正當競爭的手段。從方法上，既要“以身作則”也要“借力”，關鍵時要“取義”。一些制造商向媒體發布的稿件，多有前沿的技術分析，非一般記者能力所及。陜西北人向媒體發布的稿件也多為深度稿件。有的老總則利用自媒體主動出馬，試圖“喚醒沉睡中的人”。劉學智先生的文章、觀點頻頻見諸于雜志、微博、微信，勤快度勝過記者。萬捷深沉地宣稱要“為人民藝術服務”，畢十年之功，巨資建藝術網，先是“自我覺醒”爾后“喚醒藝術家”——印刷人何其優雅，何其品位。此岸沒定價權，（加工費）任由宰割；彼岸“傍”的不是大款，是藝術、是創意、是創作、是產品，收獲的是精品、是已進入故宮的藝術衍生品。

    “三個代表”亦蘊藏著毛澤東思想的精髓，我們要在轉型升級中貫徹之。技術、管理、營銷等方面要代表先進生產力的方向，數字印刷、包裝印刷、商業印刷乃至標簽印刷，互聯網、物聯網等發展趨勢，不管是否投資都要去了解、分析或調查，適時出手。文化、理念、品牌、服務等要代表先進文化的方向。企業舉什么旗要明確，慎重確定后要堅持�！盀槿嗣袼囆g服務”令雅昌占據市場需求、商業道義、戰略決策上的制高點，且高度清晰�！胺椒秸�正做人，實實在在做事”是方正集團的商業倫理及企業文化。企業經營管理的一切方面要代表最廣大客戶的根本利益。賣設備要為客戶負責，要建立設備使用效果的持續跟進、評估、反饋及改善，乃至退出機制。如賣出后就萬事大吉，客戶虧錢了也不管，丑事傳千里，制造商的形象會被“眾口皆碑”所壓垮。