企業戰略整合是指主導企業在綜合分析了主導產品、目標資源及業務情況后，將目標企業納入其戰略之內，使目標企業的所有資源服從主導企業及其產品的總體戰略以及為此所作的相應安排與調整，使購并或合作企業的各業務單位之間形成一個相互關聯、互相配合的戰略體系，從而取得戰略上的協同效應的動態過程。戰略整合體系主要包括企業使命與目標、企業總體戰略、企業經營戰略及職能戰略整合。

    （一）明確企業使命與目標。這主要是回答“我們的業務是什么”，或者說未來一定時期內，為實現使命所要達到的長期結果。大族冠華管理層的穩定，保證了其“企業使命與目標”的清晰、延續，避免了業內一些印機制造商頻頻更換領導、導致目標常變的兵家大忌。自Print China 2009以來，大族冠華的使命與目標，保持了高度的堅定及持續，即：以“做世界上最有影響力的快速印刷集成供應商”為企業愿景，為客戶提供最佳的印刷解決方案，滿足客戶按需要、可變數、低成本、高效率的要求，實現“買得起、放心用，多賺錢”的為客戶創造價值的營銷理念。

    （二）推進企業總體戰略(即公司戰略)調整。企業總體戰略，主要是指公司為適應未來環境的變化，對企業全局的長遠性謀劃，主要解決“我們應該做什么業務”、“我們怎樣去管理這些業務”之類問題(即解決企業的經營范圍、方向和發展道路問題)。也即，在明確了主導企業和產品在整個戰略整合體系的地位和作用后，對總體戰略進行調整、融合與重構，以確定新企業的經營范圍、方向和道路的過程。

    在“我們應該做什么業務”這個問題上，此前，大族冠華主要圍繞著小膠印來聚合其產品線、產能、業務、服務模式。行業形勢變化后，大族冠華富有預見性地、果斷地調整，一舉收購了日本筱原后，使其主導產品搖身一變，成了高端大幅面印刷機，即日本筱原的設備成了主導產品。那么，圍繞著高端大幅面印刷機，在產能、產品、市場、服務模式上的整合和調整則擺上了議事日程。

    在“我們怎樣管理這些業務上”，大族冠華注重“本土化”及服務升級。一、從兩地“本土化”的角度，其大手筆地建設“筱原中國”和“筱原日本”，且明確兩者的市場，使得無論是中國、還是日本、歐美和亞洲市場都能享受到原汁原味的“筱原產品”。二、2014年，大族冠華通過與我要印合作，面向全國中小印刷企業推出“小型合版云印刷系統”，實現了對客戶的服務升級，該系統整合了電子商務云平臺、智能自動化的產品及印刷合版管理軟件。

    （三）推進企業經營戰略整合。企業經營戰略是在企業總體戰略指導下對戰略經營單位的生產經營活動所做的謀劃，主要是解決如何在特定的產業或市場中去參與競爭，改善自身的競爭地位，贏得競爭優勢。

    自收購了日本筱原后，大族冠華通過“復興百年筱原品牌+新型的盈利模式設計+登陸資本市場”參與競爭、提高競爭力。

    作為百年品牌，“筱原”品牌的全球美譽度、技術含量遠在“冠華”品牌之上。在意識到日本筱原百年品牌價值的基礎上，大族冠華堅定地維護其品牌地位，分別在中國營口、日本建立“筱原中國”和“筱原日本”，可謂是不惜血本。營銷上大族冠華也以“筱原”和“冠華”兩個品牌出擊國內外市場。 而復興筱原品牌的價值，已經從前輩張致遠先生的統計數據中初見分曉。

    在調查的基礎上，大族冠華為客戶設計了一套縝密的符合印刷四化（網絡數字化、智能自動化、標準模塊化、專一規�；�）發展模式的盈利模式，且以“主流媒體規�；�宣傳+舉辦數十場巡講+自媒體宣傳”等方式進行了持續、潤物細無聲的傳播。其中。針對“小型合版云印刷系統”的潛在客戶，其設計了“1臺筱原92+1臺冠華66+1臺冠華52”的投資建議，如果業務情況良好，總投資在一千萬左右，可以實現年銷售額兩千萬左右的回報。
 
    在宣傳上，2014年，大族冠華還在全國各地舉行了數十場《中小印刷企業的信息化變革與突圍》巡回演講；總經理劉學智先生的個人微信公眾號“冰天雪地的野狼”推送的文章，因其有接地氣、思辨性、原創性、抓熱點等特點，成為行業各方關注的焦點。大族冠華也憑籍其與各印刷主流媒體的良好關系，廣邀媒體記者采訪，在全行業形成了營銷上的輿論攻勢。
 
    2014年6月30日，大族冠華正式在全國中小企業股份轉讓系統（新三板）掛牌上市，在“完善法人治理結構，實現股票市場定價、增強股份流通性”、“募集發展資金，建立激勵機制，穩定和吸引優秀人才”等方面有深遠的意義，也增強了公司競爭優勢。