2.培訓更應該面向企業高層管理者

　　多數企業錯誤地認為，ERP是一項簡單的企業信息化建設工程或企業管理信息系統工程，將目標設得過高或過低，就很容易模糊不清。目標一模糊，就很難落實到具體的實施工作中，不顧重點，眉毛胡子一把抓，導致投資過大、收效甚微、實施乏力的狀況。而在ERP實施過程中，企業領導是具有舉足輕重的地位的。

　　企業領導們對“ERP是什么”并不完全了解，以為企業信息化就等于實施ERP。有的領導說一句“我們要上 ERP”，然后就把這些事交給下屬去做，自己去關心什么“戰略”、“宏觀”的問題去了。ERP表面上看起來是一些業務流程的優化，但長期不斷做下去就會是對企業文化的一種改變，這就需要最高領導從頭到尾的支持，而且這種支持不能只是嘴上說，還需要關注很多具體的事情。中國有些企業的領導實際上并沒有做好長期推行ERP的心理準備，盡管他覺得這個東西很好。要參加培訓，要改善周圍的某些東西和流程，要對項目進行評審和指導，所以最高層領導在推進ERP時要花很多時間。如果最高領導對ERP沒有興趣，或只是嘴巴說說而已，ERP是不可能堅持推行下去的。

　　其實ERP的核心是MRPⅡ，即制造資源計劃。對一些非生產制造企業而言，企業信息化并不需要實施ERP。再說ERP的實施也是有風險的，一些企業領導往往忽視了實施ERP的困難與風險，或者他們根本還沒有認識到這一點。有些人甚至認為，企業上了ERP系統之后，便什么問題都能解決，從此萬事無憂了。結果是企業對實施ERP的困難估計不足，也沒有為此而做充分的準備工作。這樣的企業實施ERP系統往往不會成功，或者ERP系統實施后沒有達到他們的目標，即沒有為企業解決“所有的問題”。這種結果自然會使企業對ERP大失所望，從而影響ERP在企業中的進一步推廣和應用。

　　因此只有靠大量的培訓，讓企業的高層領導對企業管理信息化，對ERP有充分而準確的理解。北京羅森伯格電子有限公司的領導們就在ERP實施之初接受了ERP基礎知識培訓，對項目實施的過程和要點、難點以及風險有了一個總體的了解，這樣對把握好項目實施的進程非常有幫助。由于企業高層充分認識到了實施ERP的重要性，所以他們對這個項目抓得非常緊，每天都要審查項目的進度，企業做任何事情都要給實施ERP

　　這個項目開綠燈。ERP在這種情況下發展之快也就不足為奇了。準備實施ERP的企業，應該首先從對ERP的學習，觀念的轉變抓起；正在實施實施ERP的企業，應該及時地持續地對相關人員進行諸方面的培訓，促使觀念進一步